Pehmed teemad on juhtimiskäsitlustes kanda kinnitanud. Pehmete väärtuste all ei mõelda aga hääletooni ja sõnade valikut, vaid räägitakse sellest, et inimene on tähtsam kui toru ja töötaja on olulisem kui klient. Kuidas aga rakendada töötajad innovatsiooni ja arengu vankri ette? Nüüdseks oleme siin järgmisse etappi jõudnud ja meil on selleks olemas ka uued tööriistad, kuirjutab Motichecki juht Martin Rajasalu Äri-IT sügiseses numbris.
Kahe maailmasõja vahel olid maailma müüduimad mootorrattad toodetud Itaalias, UKs ja USAs. Aga tänapäeval? Nende asemele on tulnud Jaapani tsiklid. Tõepoolest, jaapanlased on teinud meeletu kaubandusliku spurdi elektroonika ja mootorite maailmas. Selle taga on väga suuresti kaizen. See on Teise maailmasõja järgsest Jaapanist pärit jaapanikeelne termin, mis tähendab pidevat täiustamist või paremaks muutumist. See on filosoofia ja metoodika, mis keskendub väikeste järkjärguliste muudatuste ja täiustuste tegemisele kõigis eluvaldkondades, sealhulgas äriprotsessides, tootlikkuses, kvaliteedis ja isiklikus arengus. See mõtteviis sai aluseks näiteks Toyota tegevustele ja tänapäeval teab Toyotat iga inimene.
Kaizen rõhutab meeskonna- ja koostöö jõudu ning propageerib ka andmete ja faktide kasutamist otsustusprotsessides. Ka julgustab kaizen minema gemba’sse, mis on tegelik koht, kus tööd tehakse või väärtust luuakse. Töökeskkonda jälgides ja sellega tegeledes saavad juhid ja töötajad teha teadlikke otsuseid.
Kaduma kippuv kaizen
Tulles aga sõjajärgsest Jaapanist praeguse aja Eesti tootmisettevõtete juurde, siis näeme, et üha rohkem kasutatakse tootmises roboteid, mille tööprotsesse mõõdetakse kilovatt-tundides ja millisekundites. Inimesed on hakanud täitma teistsuguseid rolle. Paraku on töörollide teisenemisega läinud paljudel juhtudel kaduma ka kaizen. Paljud juhid ei kuula oma inimesi ja on seetõttu arengulõksus. See, kui juht ütleb neli korda aastas välja strateegilise eesmärgi ja kvartali kasuminumbri, ei ole kommunikatsioon, motivaator ega arengu käivitaja. Loovuseks ja arenguks on vaja kaasatust, usaldust, vaimselt mugavat töökohta ja lihtsaid tööriistu ideede kogumiseks ning elluviimiseks. Alt üles kommunikatsiooni.
Selleks et juhtida inimeste töökogemust nii, et igas gemba’s oleks kaizen, on juhtidel vaja pidevat töötajate tagasisidet. Töötajate rahulolu-uuringust kord aastas ei piisa. Kuus nädalat hiljem ei tea keegi, miks ta nii või naa vastas. Veelgi enam, aastane uuring katab vaid osa töökogemusest, sest kõiki olulisi küsimusi lihtsalt ei saa korraga küsida. Ning kuidas sa jagad selliseid tulemusi kogu tiimiga, et tööindu suurendada? Uuring muutub siis omaette protsessiks ja ei ole äriprotsesside loomulik osa. PowerPoint’i tsunamiga tiimi üle ujutamine on kindlaim viis, kuidas juht saab veel kord näidata, et inimesed, kes armastavad PowerPoint’i, ei oma ei power’it ega point’i.
Töökeskkonda jälgides ja sellega tegeledes saavad juhid ja töötajad teha teadlikke otsuseid.
Katkematu dialoog juhi jutluse asemel
Töötajate kaasamiseks ja hoidmiseks tuleb võtta lühem samm. Mõtleme, kuidas on inimeste kommunikatsiooniharjumused 21. sajandil muutunud. Lapsepõlves kirjutasin paar korda aastas mitmeleheküljelisi kirju vanaemale, kes elas linna teises otsas. Tema mulle ka. Nüüd suhtlevad vanavanemad-lapselapsed omavahel Messenger’is igapäevaselt. Vähe sellest, tööealine põlvkond kasutab nutitelefoni enam kui viis tundi päevas ja sotsiaalmeediat peaaegu ööpäeva jagu kuus, nagu toob välja viimane We Are Sociali uuring. Lisaks sellele kasutab üks inimene keskmiselt enam kui seitset sotsiaalmeediaplatvormi iga kuu! Inimestele meeldib sotsiaalmeediast tuntud lühisõnumite formaat ja pidev dialoog.
Kuhu see jutt viib? Loe tervet artiklit tasuta siit.
