Põhjuseid personaliuuringute tegemiseks võib olla erinevaid: alates soovist inimesi sisuliselt juhtimisprotsessidesse kaasata ja mõistmisest, et selleta ei suuda ettevõte oma parimaid tulemusi saavutada ning lõpetades faktiga, et uuringud on kõrgemalt poolt ette kirjutatud.
Töötajakogemuse kaardistamine ja arendamine on üks olulistest hetketrendidest personalivaldkonnas ja töötajate puudus koos globaalse talendijahiga muudab teema aktuaalseks kõigile juhtidele ja personalispetsialistidele. Kuidas siis kõige selle keskel personaliuuringuid tulemuslikult korraldada?
Kaasatus ja pühendumus või kogu töötajakogemus?
See, millise mahuga uuringut planeerida, sõltub uuringu eesmärgist. Hea oleks siiski mitte ainult akuutsete probleemide ja vanade tavade juurde jääda, vaid laiendada uuringu mahtu võimalikult laiale teemaderingile. Hea kliendikogemus baseerub motiveerival töötajakogemusel ja mida täpsemini kõik tööelu valdkonnad kaardistatud on, seda paremat juhtimiskvaliteeti saame tööandjana pakkuda.
Vajadusi ja olukordi on muidugi erinevaid. Kiire pulsiuuring kindlal teemal annab märksa tõhusama baasi operatiivseks otsuseks kui vaid juhtkonna arvamus.
Üldine soovitus on katta uuringut planeerides võimalikult suur osa tööelu sfääridest ja arvestada võimalikult palju inimese holistilise kogupildiga. Töötajate heaolu ja vaimset tervist tuleb käsitleda kui strateegilist ressurssi, mõõta ja arendada koos teiste ettevõtte käsutuses olevate varadega.
Mis see kõik maksab?
Uuringu hind ja vajalik ajaressurss peaksid olema tasakaalus uuringust saadava kasuga. Ettevõtted, kes panustavad oma inimeste kaasamisse läbi uuringutulemuste kasutamise, on majanduslikult edukamad. Selle teadmisega võiksime töötajate uuringu kulu käsitleda kui investeeringut.
Praegune trend kord aastas tehtavatelt uuringutelt tihedama suhtlemise suunas ei suurenda tegelikult aastast kogukulu, lihtsalt saadavad tulemused on värskemad ja kiiremini kasutatavad. Päevast päeva taustal jooksev uuring pakub võrreldava investeeringu juures tulemusi suisa reaalajas.
Personalivaldkonna töötajad on tervisekriisi ajal loovalt leidnud võimalusi ise uuringuid koostada ja korraldada. Strateegiliselt võiks läbi kaaluda valmis tehnoloogiliste lahenduste kasutamise ja ise tegemise valiku. Kas odavam on ise teha või kasutada ettevalmistuseks ning esitluseks kuluvat personalispetsialistide aega millekski muuks? Oluline on planeerida piisav aeg sisekommunikatsiooniks enne uuringu algust ja veel olulisem – tööks uuringu tulemustega.
Kiire ja lihtne
Töötajad jagavad oma arvamust meelsasti, kui küsimusteni jõudmine on lihtne ja valutu. Saadetud lingid peavad töötama esimesel korral ja ideaalis toimima ilma sisselogimise vajaduseta. Mida sagedamini soovime oma inimesteni uuringuga jõuda, seda enam peame toetuma tehnoloogia abile suhtlemiskanalina. Vastutasuks võimaldab tehnoloogia meil kiiremini infot töödelda ja tulemusi kasutada.
Keerulisem on saada tagasisidet neilt, kes oma töös iga päev ekraane ei kasuta. Küsimustik paberil on parem kui üldse mitte küsida, aga pole jätkusuutlik lahendus. Näiteks ostis Walmart juunis oma 740 000 töötajale nutitelefonid, et omada suhtluskanalit offline töötajatega. Tööandja infokanalina kasutatakse näiteks suletud gruppe sotsiaalmeedia platvormidel. Vajadus iga päev oma inimesteni jõuda suunab tehnoloogiat appi võtma.
Kui tehniline lahendus on leitud, on lihtne jälgida soovitust liikuda tihedama suhtlusgraafiku poole. Soovituslik nädalane tsükkel võib digitaalselt toimides olla ka igapäevane. Sel viisil suudame katta rohkem teemasid ja üht või paari küsimust korraga vastates saab tüütust kohustusest märkamatu rutiin.
Julgus olla aus
Töötajate uuring avab ja kaardistab ettevõtte sisemise kultuuri ja moraali. Võib juhtuda, et inimesed ei tunne end ettevõttes piisavalt turvaliselt, et anda avatud ja kriitilist tagasisidet ning eelistavad n-ö õigeid vastuseid. Sel juhul tuleb juhtidel peeglisse vaadata. See ei tähenda, et uuringuid teha polegi mõtet, vaid et vaja on sihipäraselt tegeleda usalduse loomise ja kultuuri avatumaks muutmisega. Muutused ei sünni kiirelt, aga võita on ettevõttel palju rohkem kui vaid ausad vastused ja tiimi turvatunne.
Juhi innustus ja põhjendused, miks küsitlusi tehakse ja kuidas tulemusi kasutatakse, aitavad uuringut töötajate jaoks lahti mõtestada. Läbi oma uskumise uuringu kasulikkusesse saab juht veenda oma meeskonda kaasa mõtlema. Kui juht ise ei usu ja oma kandvat rolli ei teadvusta, siis tulemusi ei sünni.
Anonüümsed uuringud aitavad töötajail end avada ja julgemini kaasa rääkida. Kui uuringu eesmärk saavutatakse anonüümsete vastustega, mindagu pigem seda teed. Teatud uuringud siiski nõuavad isikustatud vastamist ja kommunikatsioonil on sel juhul veel suurem roll.
Mul on ettepanek!
Küsimusi esitades on hea tava pakkuda välja võimalus oma arvamust kommenteerida. Kui suhtlemiskanal on juba loodud, tuleks maksimeerida tulemus ja küsimusega koos julgustada vastajaid oma ettepanekuid tegema.
Töötamise viisid ja kohad on muutunud ja uute oludega edukamaks kohanemiseks tuleb kogu kollektiivne tarkus appi võtta. Võime kindlad olla, et meie inimesed arutavad kohvi- ja suitsunurkades töö parema korraldamise üle ka neis ettevõtetes, kus personaliuuringuid üldse ei kasutata. Hea oleks nad ära kuulata.
Mitte õiged vastused, vaid õiged küsimused
Õigete küsimuste valikut ja sõnastust pole võimalik üle hinnata. Igal ettevõttel on oma nägu ja ka tegevusvaldkond loob oma sisulise ja verbaalse raamistiku. Hea näide on see, kas kasutada sõna „ettevõte” või „asutus”, mis võib mõnes avalikus sektori töötajas hetkega nullida soovi kaasa mõelda.
Uuringuid ette valmistades tuleks teenusepakkujate valmis küsimused üle vaadata ja sobivaks kohandada. Küsimuse sisu või toon võib muutuda ka ajas ja vajada värskendust. Uuringu eesmärk on kõige alus ja aidaku meil sõnastada parimad küsimused.
Indeks või sisu
Valitud uuringu tulemused võiksid olla lihtsad ja arusaadavad kõigile osalistele. Paljud seni kasutusel olnud uuringud annavad numbrilise tulemuse, mida tuleb tugevuste ja nõrkuste teadasaamiseks eraldi lahti tõlgendada. Järjest enam tuleb turule lahendusi, mis indeksi või suhtarvu asemel avavad valdkondi ja tööelu erinevaid tahke. Neid on lihtsam mõista ka neil meeskonnaliikmetel, kes kogu aeg uuringutega seotud pole.
Töötajate kaasamise kaudu saadav kasu väljendub nii ettevõtte majandustulemustes kui ka meeskonna enesetundes. Inimeste heaolu, professionaalsed arenguvõimalused ja juhtimiskvaliteet aitavad meeskonda kasvatada ja talente pikemalt ettevõttes hoida. Ennetamaks kääre juhi tunnetuse ja meeskonna tegeliku arvamuse vahel, on töötajakogemuse kaardistamine ja saadud info põhjal tegutsemine vältimatud.
Motichecki müügi- ja kasvujuht Pille Parind-Nisula
Loo roiginaal ilmus personaliuudised.ee lehel
