„Machen Sie sich bereit für beispiellose Veränderungen“, versprechen die Vordenker im HR-Bereich – als hätten wir nicht schon genug dieser Veränderungen erlebt und uns anpassen müssen. Wie sollten sich Unternehmen auf Turbulenzen einstellen? Untersuchungen haben gezeigt, dass sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte eine erhebliche Veränderungsmüdigkeit verspüren.
Transformation des Arbeitslebens
Es hat ein grundlegender Wandel stattgefunden: Menschen betrachten ein Beschäftigungsverhältnis weniger als reine Transaktion, sondern vielmehr als Beziehung oder Bindung. Wir schätzen unsere Beziehung zum Arbeitgeber, zum jeweiligen Unternehmen und zu den Kunden mehr als früher. Die Forschung bestätigt, dass das Wohlbefinden der Mitarbeitenden stärker als je zuvor davon abhängt, ob persönliche und unternehmerische Werte übereinstimmen. Laut der Gartner-Studie von 2021 (Hybrid and Return to Work Survey) gaben 53 % der Befragten an, nach der Pandemie den Sinn und Zweck ihrer täglichen Arbeit in Frage zu stellen. Gallup misst die Mitarbeiterzufriedenheit und weist darauf hin, dass nur 20 % der Beschäftigten der Ansicht sind, dass sie bei der Arbeit aufblühen. 18 % der Befragten fühlen sich miserabel, und der Rest geht einfach nur zur Arbeit (Blind Spot. The Global Rise of Unhappiness and How Leaders Missed It. 2022). Und laut dem Marktforschungsinstitut verschärft sich dieser Trend weiter.
Die vereinfachte Schlussfolgerung lautet: Die derzeitigen Führungspraktiken und Kennzahlen funktionieren nicht mehr, und wir müssen mit den Veränderungen Schritt halten. Die bloße Überwachung von Engagement und Arbeitszufriedenheit liefert nicht die gewünschten Resultate. Mitarbeitende wünschen sich deutlich mehr Flexibilität bezüglich Arbeitsort und Arbeitszeit. Die individuelle Employee Experience – bestehend aus Kompetenzen, Persönlichkeitstyp und Lebensphase – macht das Gefüge der Erwartungen zu einem 1000-Teile-Puzzle. Eine Universallösung für alle funktioniert nicht, und die Bedeutung der Vergütung als Kündigungsgrund nimmt ab. Parallel zum Gehalt wiegen Burnout-Erfahrungen und mangelnde Flexibilität bei der Überlegung, einen Arbeitsplatz aufzugeben, vergleichbar schwer.
Die Teamleitung – eine bedrohte Spezies
Die Erwartungen der Mitarbeitenden an die Führungskraft sind drastisch gestiegen. Die direkte Führungskraft schafft im Team eine Atmosphäre, in der Vertrauen herrscht und sich jeder eingebunden fühlt. Im Idealfall erwarten wir von Teamleiterinnen und -leitern, dass sie die erforderlichen Ressourcen von der Geschäftsleitung einholen, die Körpersprache von Teammitgliedern durch den Bildschirm lesen können und bei psychischer Anspannung mit Rat zur Seite stehen. Zudem wissen wir, dass der Einfluss einer Teamleitung auf die psychische Gesundheit der Teammitglieder mit dem eines Lebenspartners vergleichbar ist. Als i-Tüpfelchen zeigen Studien aus der Zeit nach der Pandemie, dass Führungskräfte an vorderster Front aufgrund der während der Beschränkungen eingeführten Veränderungen das höchste Burnout-Risiko tragen. Gartner verwendete die Formulierung „die Teamleitung sitzt zwischen der Geschäftsleitung und den Erwartungen der Belegschaft in der Zwickmühle“, um diese Position zu beschreiben.
Wo soll ein Unternehmen all diese Superhelden finden, oder wie können Führungskräfte geschult werden, um das erwartete Niveau zu erreichen? Menschenzentrierte Führung klingt trivial, hilft Führungskräften jedoch dabei, den Erwartungen der Mitarbeitenden näher zu kommen. Jedes Teammitglied sucht nach einer individuellen Erfahrung in der Zusammenarbeit. Wie erfasst man diese Erwartungen und Reaktionen auf Veränderungen, um kluge Entscheidungen und bestmögliche Führungsmaßnahmen zu treffen? Stehen Führungskräften ausreichende Daten über die Stimmungslage zur Verfügung?
Monitoring funktioniert wie ein Aktivitätstracker
Eine jährliche Mitarbeiterbefragung liefert Führungskräften lediglich eine Momentaufnahme einer einzigen Woche und spiegelt weder positive noch negative Reaktionen auf alltägliche interne oder externe Ereignisse wider. Je regelmäßiger Mitarbeitende ihr Feedback geben, desto geringer ist der Einfluss situativer Schwankungen auf die Ergebnisse. Durch kontinuierliches, tägliches oder wöchentliches Monitoring lässt sich das Timing-Risiko verringern und die Dynamik im Zeitverlauf beobachten. So lässt sich beispielsweise Wochen nach einer Umstrukturierung erfassen, wie die Veränderungen bewertet werden, um bei Bedarf gegenzusteuern. Wie ein Aktivitätstracker identifiziert das Monitoring Handlungsfelder für Führungskräfte sowie die besonderen Stärken einzelner Teams.
Was sollte man also erfassen und welche Fragen sollte man stellen, um agile und verwertbare Daten zu erhalten? Da die Erwartungen stark voneinander abweichen, empfiehlt es sich, die Employee Experience in ihrer gesamten Bandbreite zu erfassen. Durch das Monitoring der Employee Journey lassen sich beispielsweise Schwachstellen beim Onboarding oder ein Nachlassen der Motivation nach einigen Jahren aufdecken. Gab es vor einer Eigenkündigung Veränderungen, die diese Entscheidung beeinflusst haben könnten?
Da sich die Stimmungslage von Team zu Team unterscheidet, müssen Arbeitsbedingungen und Arbeitsklima auf Teamebene analysiert werden. Die ganzheitliche Überwachung des Wohlbefindens liefert wertvolle Erkenntnisse über verbesserungswürdige Bereiche und zeigt nach durchgeführten Maßnahmen entsprechende Veränderungen in den Bewertungen auf. Wenn das Ziel darin besteht, die gesamte Employee Experience abzubilden, müssen Hunderte verschiedener Fragen gestellt werden – in diesem Fall ist eine langfristige oder kontinuierliche Befragung die einzig praktikable Lösung.
Welche Daten benötigt eine effektive Führungskraft?
Ein reiner Weiterempfehlungsindex oder ein pauschaler Engagement-Wert gibt Führungskräften keine konkreten Handlungsempfehlungen an die Hand. Daten werden erst dann verwertbar, wenn eine Befragung die einzelnen Bausteine des Engagements – wie etwa Vertrauen, Sinnhaftigkeit der Arbeit und gemeinsame Werte – durch spezifische Fragestellungen aufschlüsselt. Für ein langfristiges Monitoring spricht zudem die Notwendigkeit, den eigentlichen Ursachen und spezifischen Problemfeldern auf den Grund zu gehen.
Laut HR-Experten zählt die Führungseffizienz im Jahr 2023 neben der Employee Experience zu den entscheidenden Schwerpunkten. In der Ära hybrider Arbeit empfehlen Beraterinnen und Berater Teamleitungen, mindestens einmal wöchentlich mit jedem Teammitglied zu kommunizieren. Dabei muss es sich oft um kurze Abstimmungen handeln. Wenn das Wohlbefindens-Monitoring im Hintergrund läuft und sämtliche Aspekte des Arbeitsalltags abbildet, kann sich die Führungskraft auf das Wesentliche konzentrieren und gezielt handeln.
Eine Pulsbefragung (internes Betriebsklima, aktuelle Stimmung) ist ein hervorragendes Instrument, um Emotionen und Zufriedenheit der Belegschaft zu erfassen. Der Schwerpunkt von Pulsfragen ist eng gefasst und stützt sich auf Einschätzungen des Managements oder der Personalabteilung. Die Anliegen der Mitarbeitenden weichen jedoch häufig von denen der Führungskräfte ab und sind individuell verschieden. Die breite Perspektive eines Monitorings hilft dabei, bislang unerkannte blinde Flecken aufzudecken.
Unternehmen mit engagierten Mitarbeitenden stehen in turbulenten Zeiten stabiler da
Viele Unternehmen analysieren die Customer Journey bis ins kleinste Detail und erfassen nach jeder Transaktion Kundenfeedback. Mitarbeitende verdienen dieselbe Aufmerksamkeit; auch sie haben Meinungen und Vorschläge zur Arbeit und zur Organisation. Häufig werden solche Themen eher im Raucherbereich oder in der Kaffeeküche besprochen als in Teammeetings. Es werden sich deutlich mehr Menschen zu Wort melden, wenn Unternehmen das Sammeln von Ideen und Rückmeldungen einfach, sicher und unkompliziert gestalten.
Die tägliche Nutzung sozialer Medien hat das Äußern der eigenen Meinung – unabhängig von der beruflichen Position – zur Selbstverständlichkeit gemacht. In Besprechungen kommt jedoch nicht jeder zu Wort, und viele scheuen sich davor, ihre Ideen vor dem versammelten Team vorzutragen. Warum bieten Sie Ihren Mitarbeitenden nicht eine benutzerfreundliche Lösung mit erstklassiger User Experience, binden sie aktiv in das Change Management ein und nutzen die kollektive Intelligenz in diesen unbeständigen Zeiten?
Das Monitoring der Employee Experience ist ein Führungsinstrument
Ich ermutige Unternehmen dazu, die Arbeitserfahrung ihrer Teams systematisch zu erfassen. Bereits ein dreimonatiges Monitoring liefert Antworten auf hundert Fragen (sofern täglich eine Frage gestellt wird). Dies liefert unterm Strich weitaus mehr Erkenntnisse als jede traditionelle Umfrage.
Seien Sie darauf vorbereitet, auf manche Überraschungen und blinde Flecken zu stoßen. Führungskräfte gewinnen dadurch zumindest die Gewissheit, dass ihre Prioritäten mit denen der Mehrheit der Mitarbeitenden übereinstimmen und dass sie sich auf die richtigen Ziele konzentrieren.
Die Monitorings sind im Wesentlichen anonym und spiegeln die Bewertungen des gesamten Teams wider, nicht die einzelner Mitarbeitender. Jede Einheit hat ihre eigenen Herausforderungen und Erfolge; mit Software wie Moticheck lassen sich diese leicht herausarbeiten. Zudem findet der Großteil der Arbeit heute in Gruppen statt, die keine offiziellen Abteilungen im Organigramm darstellen, sondern transaktions- und projektbezogene Teams sind (Quelle: M. Buckingham, ADP Research Institute 2019). Auch die Erwartungen dieser temporären Teams sind hoch und vielschichtig. Es lohnt sich, auch sie kontinuierlich zu begleiten und die Führungskräfte mit den gewonnenen Daten zu unterstützen.
Die Software unterstreicht die Notwendigkeit, das Arbeitserlebnis gezielt weiterzuentwickeln, und bietet Teamleitungen klare Handlungsschwerpunkte. Qualität und Effizienz der Führung werden steigen und den Erwartungen der Belegschaft besser gerecht. Das Gesamtbild fügt sich schrittweise zusammen, wenn die Mitarbeiterführung ebenso datenbasiert gestaltet wird wie die Finanzplanung.
Laut Gallup stimmen lediglich 8 % der Beschäftigten zu, dass ihr Unternehmen Befragungsergebnisse tatsächlich nutzt, um Entwicklungsmaßnahmen anzustoßen (Link zur Befragung). Hier besteht folglich großes Verbesserungspotenzial.
Pille Parind-Nisula, 2023
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