Die „Great Resignation“ und „Quiet Quitting“ sind die dominierenden Themen im Jahr 2022. Wären dies Rätsel für uns, wenn wir Führung wirklich beherrschen würden? Offensichtlich nicht! Wo also fangen wir mit Verbesserungen an? Konzentrieren wir uns zunächst auf 1:1-Gespräche. Wenn wir Meister der 1:1-Gespräche wären, könnten wir unseren Mitarbeitern zuhören, Erwartungen verstehen und Mitarbeiterbindung aktiv steuern. Oder etwa nicht?
1:1-Gespräche sind zu einer Routine im Führungsalltag geworden. Miteinander zu sprechen bringt uns weit, doch allzu oft geraten wir in einen Teufelskreis aus alten Ideen und engem Fokus. Das Problem ineffizienter 1:1-Gespräche rührt daher, dass das eigentliche Ziel aus den Augen verloren wird und Umsetzungstempo fehlt. Wir sollten das WARUM von 1:1-Gesprächen neu beleuchten – sowohl aus Sicht der Mitarbeiter als auch aus Sicht der direkten Führungskraft. Natürlich wollen wir alle die bestmöglichen Ergebnisse in unserer Arbeit erzielen. 1:1-Gespräche sollten eines der Mittel sein, um genau das zu ermöglichen. Als Mitarbeiter gehe ich in ein 1:1-Gespräch, um Feedback, Klarheit und Orientierung zu erhalten und Hindernisse wie Unsicherheiten oder Unwissenheit abzubauen. Als Führungskraft möchte ich die bestmögliche Leistung meiner direkten Mitarbeiter kurz- und langfristig ermöglichen.
Sharing is caring, caring is sharing
Ich gehe davon aus, dass solche Gespräche nicht täglich oder wöchentlich stattfinden. Manche Themen brauchen Zeit, um geklärt zu werden, aber man muss das rasante Tempo des Wandels anerkennen, in dem wir leben – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Einerseits gelingt es uns selten gut, Privat- und Berufsleben sauber zu trennen. Wir sind also keineswegs immun gegen äußere Einflüsse. Andererseits kennen wir alle Zitate wie „It’s all about the people“, „Culture eats strategy for breakfast“, „Engagement ist die Mutter der Motivation“ und „Mitarbeiter verlassen nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte“. Man versteht schnell, dass Leistung, To-do-Listen und technische Details nicht im Mittelpunkt von 1:1-Gesprächen stehen sollten. In erster Linie sollte es darum gehen, was wir erleben, wie wir uns dabei fühlen und wie sich das auf die Leistung auswirkt. Sharing is caring, caring is sharing – oft einfach als Feedback bezeichnet. Zweitens sollten 1:1-Gespräche der Problemlösung dienen. Wir sollten aus einem 1:1-Gespräch gestärkt, optimistisch und mit einem positiven Gefühl herausgehen. Das Gegenteil würde schließlich wenig Sinn ergeben, oder?
Nun ist es natürlich eine enorme Herausforderung, alles zu wissen, überall hinzusehen und jedem zuzuhören. Es gibt so viele Aspekte, die unseren Arbeitsalltag beeinflussen. Es ist nahezu unmöglich, all das in einem einzigen Gespräch abzudecken. Und das Aufwärmen von Themen aus früheren Gesprächen hilft meist nur bedingt. Das war damals, das Thema ist abgehakt und im besten Fall gelöst. Mehr Ressourcen sollten darauf verwendet werden, Unbekanntes aufzudecken. Moderne Tools zur Analyse der Employee Experience können viel Vorarbeit leisten, indem sie die Stimmungen und Erfahrungen zwischen den Gesprächen erfassen und wertvolle Einblicke liefern. An dieser Stelle möchte ich auf einen früheren Blogbeitrag auf moticheck.com verweisen, der die täglichen Herausforderungen der Menschen im Berufsleben und die zunehmenden psychischen Belastungen beleuchtet. Pille Parind-Nisula schrieb dazu den Beitrag „Mental health needs immediate attention!“
Die Vorteile intelligenter Technologie
Ich weiß, dass viele Menschen Bedenken haben, wenn KI genutzt wird, um Arbeitsplatzerfahrungen zu erfassen. KI ist oft intransparent und erzeugt Misstrauen. Doch es gibt Tools, die aktivierend, transparent und vertrauensfördernd sind. Und damit meine ich keine simplen Pulsbefragungen oder eNPS-Umfragen, die nur enge Bereiche abdecken und selten durchgeführt werden. Wie sich Mitarbeiter vor sechs Wochen gefühlt haben, ist heute völlig irrelevant. Der Punkt ist: Es gäbe wahrscheinlich Hunderte von Fragen, die wir stellen müssten, um uns wirklich in die Lage des anderen hineinzuversetzen – aber dafür fehlt schlichtweg die Zeit. Softwarelösungen können hier gezielt unterstützen. Und gemeint ist kein Tool, das nur Notizen speichert oder OKRs und KPIs nachverfolgt. Dieser Teil ist einfach und bekannt. Was wir brauchen, sind neue Erkenntnisse, aktuelle Entwicklungen und verlässliche Bestätigungen.
Ich bin davon überzeugt, dass ein kontinuierliches Bewusstsein für die Erfahrungen der Mitarbeiter und eine gute Vorbereitung auf 1:1-Gespräche der Schlüssel zu besserer Führung, höherer Mitarbeiterbindung und mehr Produktivität sind. Zumindest ist es ein solider Anfang. Was kann ich also tun? Grundsätzlich sollte ich ein besserer Zuhörer werden. Jeder sollte besser darin werden, den Kollegen aufmerksam zuzuhören und zu verstehen, wie sie sich in ihren Rollen fühlen. In dynamischen, globalen Teams mit hybriden Arbeitsmodellen ist das umso anspruchsvoller. Und genau in diesem Umfeld bewege ich mich.
Mein Leitfaden zur Kündigungsprävention (und, wie ich finde, zur Verbesserung von Führung und Produktivität) umfasst daher folgende Punkte:
- Herausfinden, wie es dem Team geht und wie es um Leistung und Produktivität steht;
- Diese Informationen transparent teilen;
- Verstehen, wie sich die Teammitglieder in ihren Rollen fühlen und warum. Was treibt ihre Leistung an und was bremst sie aus;
- Sicherstellen, dass diese Informationen aktuell sind und im Team geteilt werden;
- 1:1- und Team-Meetings gezielt nutzen, um Kernprobleme anzugehen und ins Detail zu gehen;
- Probleme direkt und pragmatisch lösen, aber mit der gebotenen Ernsthaftigkeit. Teammitglieder ermutigen und befähigen, Eigeninitiative zu ergreifen und sich einzubringen;
- Fortschritte aktiv begleiten, Erfolge hervorheben und regelmäßig Feedback einholen;
- Die eigenen Gefühle und deren Ursachen reflektieren. Zuerst die eigene Sauerstoffmaske aufsetzen, um dann anderen helfen zu können. Denn: Mitarbeiter verlassen schlechte Führungskräfte!
