Die Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument – und was tun mit den Ergebnissen?

Die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung im Unternehmen ist eine zukunftsorientierte Entscheidung, um herauszufinden, was die Mitarbeiter denken und wie engagiert sie bei der Arbeit sind. Allerdings löst die Befragung an sich noch keine Probleme und bindet die Menschen nicht automatisch an das Unternehmen. Der Erfolg hängt von der zielgerichteten Nutzung der Ergebnisse zur Verbesserung der Managementqualität ab. Wie machen Sie also eine Mitarbeiterbefragung zu einem wirksamen Führungsinstrument, wenn das Ziel darin besteht, das Geschäft voranzutreiben und die Resultate zu verbessern?

Beginnen wir mit einem Beispiel aus der Praxis

In einem IT-Unternehmen mit hohem Mitarbeiterengagement fielen die Rückmeldungen zur persönlichen Entwicklung in den Mitarbeiterbefragungen geringer aus als in anderen Bereichen. Die Geschäftsführung wollte dies ändern und ging der Sache auf den Grund. Es stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter aufgrund der geringen Unternehmensgröße keine langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen sahen. Die Situation und die Ergebnisse verbesserten sich erheblich, als in Zusammenarbeit mit der Führungsebene für jeden Mitarbeiter ein persönlicher Entwicklungsplan erarbeitet wurde. Die Mitarbeiter erhielten neue Perspektiven, und das Wachstum des Unternehmens gewann an Dynamik. Was können wir aus dieser Geschichte lernen? Eine Befragung allein hilft wenig – die eigentliche Arbeit beginnt mit den Ergebnissen.

Offen und transparent

Sie haben nun also eine Reihe von Befragungsergebnissen vorliegen und zusätzliche Arbeit auf dem Tisch. Was machen Sie als Nächstes? Bei der Planung zukünftiger Maßnahmen ist es wichtig, den gesamten Prozess so transparent wie möglich zu gestalten. Informationen über die Ergebnisse der Befragung müssen allen Mitarbeitern zugänglich sein – sei es durch eine Präsentation der Führungskräfte oder digital an einem für alle erreichbaren Ort. Je offener Probleme angesprochen werden, desto eher sind die Mitarbeiter bereit, sich beim nächsten Mal wieder einzubringen. Nicht alle Probleme lassen sich sofort lösen, und manche werden vielleicht nie ganz behoben. Die Gründe und Alternativen müssen den Mitarbeitern erklärt werden. Manche Dinge liegen außerhalb unseres Einflussbereichs. Wenn man es erklärt, werden die Menschen es verstehen.

Nichts überstürzen

Reagieren Sie auf die Ergebnisse, aber erläutern Sie zunächst die Gesamtlage sowie die Beweggründe der Befragten. Probleme, die auf den ersten Blick einfach erscheinen, können sich bei genauerer Betrachtung als komplexer erweisen. Manche Bereiche und Themen lassen sich gut im Team als Gruppe besprechen. Für persönlichere Anliegen sind Einzelgespräche ebenfalls ein bewährtes Mittel. Obwohl die Befragungen größtenteils anonym sind, ist es ratsam, vertiefende Erklärungen und Beispiele im Rahmen von Gesprächen einzuholen, um die Gründe für Unzufriedenheit fundiert zu verstehen. Setzen Sie Dinge um, die sich leicht und sofort ändern lassen. Der Leiter eines Personaldienstleisters berichtete davon, dass es für Zeitarbeitskräfte ein Problem darstellte, eine andere Hemdfarbe tragen zu müssen. Dies ging aus der Befragung hervor und überraschte die Führungskräfte – ließ sich jedoch innerhalb weniger Tage unkompliziert anpassen. Es war eine Kleinigkeit, die dazu beitrug, dass sich die Mitarbeiter wohler fühlten, die aber zuvor in Gesprächen nie zur Sprache gekommen war.

Das sollten Sie also vermeiden:

• Ignorieren Sie keine unangenehmen Themen. Das Problem bleibt bestehen, auch wenn man nicht darüber spricht.
• Forschen Sie nicht nach dem Urheber von Feedback oder Kommentaren. Selbst wenn Sie als Führungskraft erahnen können, von wem eine Meinung stammt: Ordnen Sie diese nicht öffentlich zu und versuchen Sie nicht, die Kritik herunterzuspielen.
• Suchen Sie nicht nach Rechtfertigungen. Wenn ein Problem vorliegt, übernehmen Sie als Führungskraft Verantwortung und erläutern Sie gegebenenfalls die Hintergründe.

Das Positive hervorheben

Wir neigen bei allen Arten von Untersuchungen dazu, uns nur auf das Negative zu konzentrieren. Ein wesentlicher Grund für Befragungen ist jedoch, neben den Problemen auch eine Bestätigung dafür zu erhalten, was bereits gut läuft. Wenn die Ergebnisse einer Abteilung des Unternehmens deutlich besser sind, spricht vieles dafür, dass die dortige Führungskraft ihre Aufgaben erfolgreich wahrnimmt und gute Personalentscheidungen getroffen hat. Wir können diese Erfolgsfaktoren oder Prozesse dann erfassen und auf andere Bereiche übertragen. Wir erkennen sie an und schätzen sie wert.

Gemeinsam wachsen

Einige Erkenntnisse aus einer Befragung zur Employee Experience können für Führungskräfte persönlich unangenehm sein. In solchen Situationen darf man Ressentiments keinen Raum geben, sondern sollte sich auf das eigene Wachstum konzentrieren. In der Regel bietet jede Kritik Ansatzpunkte, um eine bessere Führungskraft zu werden – genau so sollte die Situation betrachtet werden.

Komplizierter wird es, wenn sich Mitarbeiter in einer Befragung überhaupt nicht öffnen. In diesem Fall gilt es, zunächst über längere Zeit hinweg Vertrauen aufzubauen und ein offenes Feedback-Klima zu schaffen.

Neben Arbeitsgestaltung und strategischer Planung kann die Erfassung und Begleitung der Employee Experience auch als Grundlage für die Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans für jeden Mitarbeiter dienen. In Zusammenarbeit mit der direkten Führungskraft können die Erwartungen und Kompetenzen des Mitarbeiters erfasst werden, sodass die Organisation mit diesem Wissen verlässlicher für die Zukunft planen kann.

Die strategische Bedeutung der Employee Experience

Eesti Energia war einer der ersten Arbeitgeber in Estland, der die Position eines Direktors für Employee Experience geschaffen hat – ein Vorbild, dem man folgen sollte. Unternehmenskultur und Employer Branding erfordern Aufmerksamkeit, da das Recruiting zunehmend komplexer wird. Wenn man außerhalb Estlands lebt und die Entwicklungen der dortigen Arbeitswelt aus der Distanz betrachtet, fällt auch eine gewisse Zurückhaltung estnischer Unternehmen beim Einsatz von Remote-Teams auf. Automatisierung allein wird nicht das von Wirtschaftsanalysten prognostizierte Wachstum bringen; wir brauchen zusätzliche Fachkräfte. Menschen wechseln zu Unternehmen, in denen sie persönliches Entwicklungspotenzial sehen und eine starke, gesunde Führung erleben. Natürlich ist auch das Gehalt wichtig, aber die Investitionen von fast einer Milliarde Euro, die die „New Economy“ im Jahr 2021 angezogen hat, schaffen eine Arbeitsmarktsituation, in der ein mittelmäßiges Unternehmen nicht mehr konkurrenzfähig ist. Der Führungsstil nach dem Motto „Aber ich bezahle ihnen doch ein Gehalt“ ist ein überholtes Relikt der Vergangenheit.

Mentale Gesundheit und technologische Unterstützung

Die mentale Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter gehören zu einer ganzheitlichen Employee Experience auf dem Schreibtisch jeder Führungskraft. Technologie hilft dabei, den Status quo zu erfassen und zu begleiten – leistet aber noch mehr. Die persönliche Fürsorge einer Führungskraft lässt sich durch nichts ersetzen, doch digitale Plattformen können auch hier sinnvoll unterstützen. Unternehmen können Chatbot-Anwendungen einführen, um unkomplizierter mit Mitarbeitern zu kommunizieren, kostenfreien Zugang zu Meditations-Apps bereitstellen oder ärztliche Beratungen ermöglichen. Vorangetrieben durch die Pandemie entstehen neue, hilfreiche Lösungen – man muss lediglich das konkrete Problem und den Handlungsbedarf genau identifizieren.

Eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung macht das Unternehmen erfolgreicher

Schließlich ist eine Mitarbeiterbefragung genau dann erfolgreich, wenn die gewonnenen Erkenntnisse für die Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter genutzt werden. Mehr noch als von der Wahl des Befragungstools hängt der Erfolg davon ab, wie Führungskräfte auf die Ergebnisse reagieren. Dies wird auch durch die Forschung belegt. Laut der Gallup Q12® Meta-Analyse aus dem Jahr 2020 stieg beispielsweise durch gezieltes Mitarbeiterengagement die Rentabilität der untersuchten Unternehmen um 23 % und das Umsatzwachstum um 18 %. Die Fluktuation sank um 43 % und die Zahl der Vorfälle im Bereich Arbeitssicherheit ging um 64 % zurück. Im Gegensatz dazu stieg das Wohlbefinden der Mitarbeiter in der Zielgruppe um 66 %.

Von Pille Parind-Nisula, Januar 2022