Vom Alleswisser zum lebenslangen Lerner: Der Weg einer Führungskraft

Veröffentlicht am 9. Oktober 2024

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In der heutigen dynamischen und sich ständig verändernden Geschäftswelt tragen Führungskräfte eine noch größere Verantwortung für den Erfolg ihrer Organisationen, wie auch Sozialwissenschaftler betonen. Führungsstile und -strategien entwickeln sich rasant weiter und zeigen eine erhebliche Vielfalt. Wir sind umgeben von erfahrenen Führungskräften, die fest davon überzeugt sind, über jedes notwendige Wissen für ihre Rolle zu verfügen. Gleichzeitig strebt eine wachsende Zahl von Führungskräften danach, täglich dazuzulernen und neue Lösungen zu erkunden. Zwar spielen Alter und Generationsunterschiede eine Rolle, doch vermitteln sie selten das vollständige Bild.

Die Illusion von Stabilität im Wandel

Während eines ungezwungenen Gesprächs beim Mittagessen hinterfragte eine erfahrene Führungskraft einmal meine Absicht, eine neue Sprache zu lernen. Er war der Ansicht, dass sein gesammeltes Wissen ausreiche, um seine Aufgaben hervorragend zu erfüllen – und tatsächlich war er ein hochgeschätzter Experte auf seinem Gebiet. Dennoch regte seine Haltung zum Nachdenken an: Kann Wissen jemals als feststehend oder endgültig betrachtet werden? Ist es klug anzunehmen, dass es keiner Aktualisierung oder Erweiterung bedarf?

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Einführung von Moticheck, einer Plattform zur Erfassung von Mitarbeiterfeedback und zum Monitoring von Arbeitsplatzerfahrungen. Führungskräfte zu überraschen, die ihr Fachgebiet seit über einem Jahrzehnt beherrschen und seit Jahren dasselbe Team leiten, ist keine leichte Aufgabe. Aussagen wie „Ich weiß, wie die Dinge laufen“ oder „Ich verstehe, was die Mitarbeiter brauchen“ enthalten zwar einen Funken Wahrheit, verkennen jedoch oft das Potenzial der Mitarbeitenden, kritisch mitzudenken und wertvolle Beiträge zu leisten. Viele Beschäftigte äußern ihre Meinung aktiv in den sozialen Medien und zeigen damit, dass es ihnen weder an Kommunikationsfähigkeit noch an Bereitschaft fehlt. Das wirft die Frage auf: Warum versuchen Sie nicht einfach, sie zu fragen?

Das Bewusstsein, dass eine Führungskraft nicht alle Antworten parat hat – weder im Kopf noch in einer Tabelle –, kann das Team befähigen, Eigeninitiative und Verantwortung zu übernehmen. Eine offene, kollaborative Führung fördert mehr Engagement, bessere Ergebnisse und Innovationspotenzial. Neuartige und effektive Lösungen entstehen häufig organisch im täglichen Arbeitsalltag und nicht hinter verschlossenen Türen der Chefetage. Zusammenarbeit bereichert die Erkenntnisse – schließlich sehen vier Augen mehr als zwei, und ein Team weiß gemeinsam mehr als jeder Einzelne.

Generationsdynamik in der Unternehmenskultur

Ein wachsender Trend zeigt, dass manche Unternehmen jüngere Mitarbeitende bevorzugen, während andere sich eher an Fachkräften im mittleren Alter orientieren. Wenn auch nicht allgemeingültig, unterscheiden sich die Führungspraktiken in diesen beiden Unternehmenstypen meist deutlich. Generationsgrenzen zu ziehen, greift jedoch oft zu kurz: Offenheit und Innovationskraft hängen nicht zwangsläufig vom Alter ab.

Wird in einem Team, das überwiegend aus Mitarbeitenden in den Dreißigern besteht und von einer jungen Führungskraft geleitet wird, eine neue Kraft gesucht, kann die Integration einer 50-jährigen Bewerberin oder eines 50-jährigen Bewerbers als Herausforderung wahrgenommen werden. Umgekehrt gilt: Wenn jüngere Fachkräfte in traditionsreichere Unternehmen mit einer älteren Belegschaft eintreten, bleiben sie oft nicht langfristig. Verlassen sie das Unternehmen als vermeintliche „Snowflakes“, verfestigt dies mitunter das Stereotyp, jüngeren Generationen fehle es an Durchhaltevermögen oder Fokus auf die Karriereentwicklung. Doch ihr Weggang rührt möglicherweise daher, dass ihre moderne Ausbildung und ihre Fähigkeiten nicht zu den Prozessen und Werkzeugen aus dem Industriezeitalter passen – und ihre Meinung zur Verbesserung der Arbeitsabläufe schlicht nie gefragt war.

Führungsteams mit jüngeren Mitgliedern zeichnen sich durch eine beachtliche Offenheit für Innovationen aus, einschließlich der Nutzung künstlicher Intelligenz (KI). Neugier wird hier ganz natürlich zum Bestandteil der Arbeitsweise; Meinungen können frei und ohne Druck geäußert werden. Bei Moticheck beobachten wir im Austausch mit Unternehmensleitungen und Mitarbeitenden, dass jüngere Generationen KI und andere innovative Tools selbstverständlich in ihre täglichen Aufgaben integrieren und KI als wertvolle Unterstützung zur Optimierung ihrer Arbeit begreifen. Ältere oder konservativere Führungskräfte hingegen zögern bisweilen und suchen nach Gründen, um die Einführung solcher Technologien zu umgehen.

Lebenslanges Lernen als Chance begreifen

Lernen kennt keine Grenzen. Schon die Anekdote eines Bekannten auf der Straße kann aufschlussreich sein. Der Vortrag auf einer Konferenz lieferte vielleicht einen Impuls, den Sie selbst ausprobieren möchten. Die Weiterbildung, die unser eigenes Führungsteam absolviert hat, hat uns neue Perspektiven eröffnet. Gewisse Führungsaufgaben verlangen kontinuierliches Lernen; Bereiche wie Informationstechnologie oder künstliche Intelligenz entwickeln sich besonders rasant. Doch berührt heute nicht nahezu jede Branche und jedes Fachgebiet IT, Kommunikation und KI?

Über traditionelle Schulungen und Fachliteratur hinaus findet selbstbestimmtes Lernen täglich statt – angetrieben von Neugier und dem Wunsch, mit Innovationen Schritt zu halten. Eine Führungskraft, die diese Haltung vorlebt, schafft ein Umfeld, in dem auch die Teammitglieder Entwicklung schätzen. Eine globale Studie von Gallup zeigt beispielsweise: Beschäftigte, die erleben, dass ihr Arbeitgeber in ihre berufliche Weiterentwicklung investiert, weisen eine um 47 % geringere Wechselabsicht auf und sind mehr als viermal so engagiert (Gallup).

Innovation von innen heraus

Der Anstoß für innovative Ansätze entsteht oft direkt im Unternehmen. Heutzutage sind weltweite Innovationen leicht zugänglich, und engagierte Nachwuchstalente verfügen über unzählige Ressourcen. Dieses neue Wissen übertragen sie direkt in Erwartungen und Pläne.

Betrachten wir etwa ein ehrgeiziges Teammitglied, das einen persönlichen Zehn-Jahres-Entwicklungsplan ausarbeitet oder anhand von Online-Assessments erste Anzeichen von Burnout bei sich feststellt. Sucht diese Person das Gespräch mit einer Führungskraft, die sich selbst nicht als Entwicklungspartner versteht oder vor offenen Gesprächen über psychische Gesundheit zurückschreckt, kann das die Führungskraft unvorbereitet treffen. Ein solches Unbehagen kann jedoch als Katalysator dienen, um die eigenen Kompetenzen auszubauen – gerade weil Mitarbeitende heute transparente Dialoge erwarten und Tabus zunehmend schwinden.

Raus aus der Komfortzone

Der Schritt aus der Komfortzone eröffnet Führungskräften wie auch ihren Teams neue Möglichkeiten und Potenziale. Wer kontinuierliches Lernen fördert und sich gemeinsam mit dem Team weiterentwickelt, baut eine widerstandsfähige Organisation auf, die Veränderungen souverän meistert.

Führungskräfte müssen nicht auf jede Frage eine Antwort wissen. Über Jahre aufgebaute Erfahrungen und Fähigkeiten bedürfen unter veränderten Rahmenbedingungen oft eines frischen Blickwinkels. Vertrauen aufzubauen und Spitzenleistungen in Remote-Teams zu erzielen, erfordert grundlegend andere Führungskompetenzen als die Zusammenarbeit am selben Standort. Neugier, Offenheit und aktives Zuhören sind dabei unverzichtbare Werkzeuge zur Etablierung neuer Routinen. Zögern Sie nicht, Fragen zu stellen, und erkennen Sie es an, wenn Ihr Team neue Fähigkeiten erwirbt.

Pille Parind-Nisula, Oktober 2024

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