Die Welt verändert sich schneller, als es die meisten Organisationen gewohnt sind. Künstliche Intelligenz gestaltet Arbeit, Berufe und Geschäftsprozesse grundlegend um. Neue Generationen bringen andere Erwartungen an Führung, Karriere und den Sinn der Arbeit mit. Gesetzliche Vorgaben entwickeln sich fortlaufend weiter, doch vielleicht noch entscheidender ist: Auch Kunden und deren Erwartungen verändern sich.
In diesem Umfeld stellen sich Führungskräfte zunehmend die Fragen: Wie lange wird dieses Tempo des Wandels anhalten? Was kommt als Nächstes? Ist unsere Organisation für die anstehenden Veränderungen bereit?
Bei einer kürzlich stattgefundenen Moticheck-Community-Veranstaltung sind wir diesen Fragen gemeinsam mit dem Experten für Change Management und Organisationsentwicklung Jaano Inno nachgegangen. Das Gespräch begann mit dem Thema Zukunftsfähigkeit, entwickelte sich jedoch schnell zu einer tiefgreifenderen Diskussion: Wie Menschen auf Veränderungen reagieren, was sie motiviert und welche Rahmenbedingungen es Organisationen ermöglichen, sich anzupassen, ohne ihre Identität zu verlieren.
Zukunftsfähigkeit ist kein Projekt
Organisationen behandeln Veränderungen oft wie ein Projekt. Wir führen neue Systeme ein. Wir gestalten Strukturen um. Wir starten Führungskräfte-Entwicklungsprogramme.
All diese Initiativen können notwendig und wertvoll sein. Das Problem entsteht, wenn Organisationen anfangen zu glauben, dass Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Zukunftsfähigkeit durch ein einmaliges Projekt erreicht werden können.
In Wahrheit ist Zukunftsfähigkeit eine Frage der Führungsqualität. Sie zeigt sich darin, wie schnell eine Organisation lernt, wie offen Menschen neue Ideen annehmen und wie wirksam Führungskräfte Veränderungen erkennen, bevor sie sich zu einer Krise entwickeln.
Die Organisationstheorie diskutiert das Konzept der lernenden Organisation (Peter Senge, Die fünfte Disziplin) schon seit Langem. Der Kernsatz ist einfach: Langfristig gehört der Erfolg nicht den Organisationen mit den meisten Ressourcen, sondern jenen, die am schnellsten lernen.
Organisationen brauchen sowohl Künstler als auch Soldaten
Zu Beginn unserer Diskussion führte Jaano eine Metapher ein, die den gesamten Abend prägte. Jede Organisation braucht sowohl Künstler als auch Soldaten.
Künstler erkennen Chancen. Sie stellen Fragen, die andere nicht stellen. Sie experimentieren, verknüpfen Ideen und finden Lösungen, wo andere nur Probleme sehen.
Soldaten setzen Ideen in die Tat um. Sie schaffen Systeme, Prozesse und Beständigkeit. Sie stellen sicher, dass gute Ideen nicht auf PowerPoint-Folien verharren, sondern Kunden, Mitarbeitende und messbare Geschäftsergebnisse erreichen.
Man kann es sich auch so vorstellen: Künstler sind wie Wasser. Sie fließen dorthin, wo Möglichkeiten liegen. Soldaten sind eher wie Eis: strukturiert, stabil und verlässlich. Beide Rollen sind unverzichtbar. Zu viele Künstler führen oft zu einer endlosen Ideengenerierung ohne Umsetzung. Zu viele Soldaten können dazu führen, dass sich eine Organisation so sehr auf den Schutz des bestehenden Modells konzentriert, dass sie die Fähigkeit verliert, neue Chancen zu erkennen.
Clayton Christensen hat dieses Phänomen in seinen Arbeiten über Innovation beschrieben. Erfolgreiche Organisationen scheitern oft nicht daran, dass sie schlecht geführt werden, sondern daran, dass sie das aktuelle Modell außergewöhnlich gut optimieren und dabei die Veränderungen um sich herum übersehen.
Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, Partei zu ergreifen. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Künstler und Soldaten effektiv zusammenarbeiten können. Manchmal bedeutet dies, Künstler vor verfrühter Kritik zu schützen. In anderen Fällen bedeutet es, Soldaten die Unterstützung und Klarheit zu bieten, die erforderlich sind, um Stabilität und exzellente Umsetzung zu gewährleisten.
Warum nehmen Menschen Veränderungen an?
Eines der größten Missverständnisse in Organisationen ist die Annahme, dass Menschen Veränderungen annehmen, sobald die Führungsebene diese nur gründlich genug durchdacht hat. Die Erfahrung zeigt das Gegenteil.
Menschen nehmen Veränderungen nicht einfach an, weil Führungskräfte es so wollen. Sie nehmen sie nicht bloß an, weil Technologien sie ermöglichen. Und sie nehmen sie nicht allein deshalb an, weil Analysen die Notwendigkeit des Wandels belegen. Menschen nehmen Veränderungen an, wenn sie verstehen, was diese für sie persönlich bedeuten.
Sie wollen wissen:
- Was bringt mir das?
- Wie hilft mir das, meine Arbeit besser zu erledigen?
- Passt es zu meinen Werten?
- Warum ist das wichtig?
Das Motivationsmodell von Daniel Pink (Drive) liefert hier wertvolle Einblicke. Laut Pink wird intrinsische Motivation durch drei Schlüsselfaktoren bestimmt: Autonomie, Meisterschaft und Sinn.
Wenn Veränderungen diese Elemente unterstützen, sind Menschen eher bereit, sich zu engagieren. Wenn Veränderungen sie bedrohen, entsteht Widerstand. Aus diesem Grund lässt sich Change Management nicht auf Projektpläne, KPIs oder Kommunikationskampagnen reduzieren. Im Kern geht es beim Change Management darum, Menschen auf der Ebene von Sinn, Zweck und Werten zu führen.
Doch wie messen wir das alles?
Schließlich gelangte unsere Diskussion zu einer Frage, die die meisten Führungskräfte beschäftigt: Woran erkennen wir, ob eine Organisation wirklich bereit für Veränderungen ist? Klassischerweise messen Organisationen finanzielle Kennzahlen, Projektabschlüsse, Systemnutzung und Zielerreichung. Diese Metriken sind notwendig. Doch sie reichen nicht mehr aus.
Führungskräfte benötigen zunehmend Signale, die ihnen helfen, den tatsächlichen aktuellen Zustand der Organisation zu verstehen.
- Sind die Menschen bereit, Veränderungen anzunehmen?
- Wo wird voraussichtlich Widerstand entstehen?
- Welche Führungskräfte schaffen das höchste Maß an Vertrauen und Engagement?
- Verfügt das Team über die Energie, die für die nächste Herausforderung nötig ist?
- Welche Teams werden von Künstlern dominiert und welche von Soldaten?
Eine besonders interessante Diskussion drehte sich um das Verhältnis zwischen Verhalten und Ergebnissen. Bauen aktivere Führungskräfte stärkere Teams auf? Können bestimmte Führungsmuster ein höheres Engagement vorhersagen? Ist es möglich zu erkennen, ob eine Veränderungsinitiative erfolgreich sein wird, bevor sich die Resultate in Finanzberichten oder HR-Kennzahlen widerspiegeln?
Genau nach Antworten auf diese Fragen werden Organisationen in den kommenden Jahren verstärkt suchen.
Zukunftsfähige Organisationen basieren nicht auf Zuschauern
Gegen Ende des Abends stach ein Gedanke besonders hervor. Die wichtigste Frage bei der Zukunftsfähigkeit ist nicht, ob Veränderungen kommen werden. Veränderungen sind unvermeidlich. Die wichtigere Frage ist, ob Führungskräfte früh genug erkennen können, wie die Menschen in ihrer Organisation darauf reagieren. Nur dann können Veränderungen gezielt gesteuert werden. Nur dann können Risiken erkannt werden, bevor sie eintreffen. Nur dann können Organisationen ein Umfeld schaffen, in dem Künstler und Soldaten auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.
Im Grunde bedeutet Zukunftsfähigkeit ganz einfach, dass eine Organisation nicht wartet, um erst bei Eintreffen des Wandels zu reagieren. Stattdessen lernt sie, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, um ihre eigene Zukunft aktiv zu gestalten. Wenn die internen Künstler der Organisation diese Zukunft bereits erschaffen, wird das Steuern von Veränderungen viel einfacher, als wenn Soldaten gezwungen sind, lediglich auf von außen auferlegte Veränderungen zu reagieren.
Letztlich kommt alles auf Selbstwirksamkeit an. Haben die Menschen das Gefühl, dass ihr Handeln und ihre Entscheidungen etwas bewirken? Zukunftsfähige Organisationen bestehen nicht einfach nur aus Menschen, die lernen. Sie bestehen aus Menschen, die Eigenverantwortung, Pflichtbewusstsein und Einfluss spüren. Menschen, die sich nicht als Zuschauer sehen, sondern als aktive Gestalter des Wandels. Denn Selbstwirksamkeit befähigt Menschen dazu, Chancen zu erkennen, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen und Veränderungen anzuführen, bevor der Wandel die Organisation selbst vor sich hertreibt.
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