Pasaule mainās straujāk, nekā lielākā daļa organizāciju ir pieradušas. Mākslīgais intelekts pārveido darbu, amatus un biznesa procesus. Jaunās paaudzes ienes atšķirīgas gaidas attiecībā uz vadību, karjeru un darba jēgu. Prasības un regulējumi turpina attīstīties, taču, iespējams, vēl svarīgāk ir tas, ka mainās klienti un viņu vēlmes.
Šādā vidē vadītāji arvien biežāk sev uzdod jautājumus: Cik ilgi šis pārmaiņu temps turpināsies? Kas būs tālāk? Vai mūsu organizācija ir gatava gaidāmajām pārmaiņām?
Nesenā Moticheck kopienas pasākumā mēs pētījām šos jautājumus kopā ar pārmaiņu vadības un organizāciju attīstības ekspertu Jāno Inno (Jaano Inno). Saruna sākās ar gatavību nākotnei, taču ātri pārauga dziļākā tēmā: kā cilvēki reaģē uz pārmaiņām, kas viņus motivē un kādi apstākļi ļauj organizācijām pielāgoties, nezaudējot savu identitāti.
Gatavība nākotnei nav projekts
Organizācijas bieži pret pārmaiņām izturas kā pret projektu. Mēs ieviešam jaunas sistēmas. Mēs pārveidojam struktūras. Mēs uzsākam līderības attīstības programmas.
Visas šīs iniciatīvas var būt nepieciešamas un vērtīgas. Problēma rodas tad, kad organizācijas sāk ticēt, ka konkurētspēju, noturību un gatavību nākotnei var sasniegt ar vienreizēju projektu.
Patiesībā gatavība nākotnei ir vadības kvalitātes jautājums. Tā atspoguļojas tajā, cik ātri organizācija mācās, cik atvērti cilvēki pieņem jaunas idejas un cik efektīvi vadītāji pamana pārmaiņas, pirms tās pārtop krīzē.
Organizāciju teorijā jau sen tiek apspriests mācošās organizācijas jēdziens (Pīters Sendžs, The Fifth Discipline). Pamatdoma ir vienkārša: ilgtermiņā panākumi pieder nevis tām organizācijām, kurām ir visvairāk resursu, bet gan tām, kuras mācās visātrāk.
Organizācijām ir vajadzīgi gan mākslinieki, gan karavīri
Mūsu diskusijas sākumā Jāno iepazīstināja ar metaforu, kas rezonēja visa vakara gaitā. Katrai organizācijai ir vajadzīgi gan mākslinieki, gan karavīri.
Mākslinieki pamana iespējas. Viņi uzdod jautājumus, kurus citi neuzdod. Viņi eksperimentē, savieno idejas un atrod risinājumus tur, kur citi redz problēmas.
Karavīri īsteno idejas praksē. Viņi veido sistēmas, procesus un nodrošina konsekvenci. Viņi panāk, lai labas idejas nepaliktu tikai PowerPoint slaidos, bet sasniegtu klientus, darbiniekus un nestu biznesa rezultātus.
Vēl viens veids, kā par to domāt: mākslinieki ir kā ūdens. Viņi plūst tur, kur pastāv iespējas. Karavīri vairāk līdzinās ledum — strukturēti, stabili un uzticami. Abas lomas ir būtiskas. Pārāk daudz mākslinieku bieži noved pie bezgalīgas ideju ģenerēšanas bez izpildes. Pārāk daudz karavīru var padarīt organizāciju tik ļoti vērstu uz esošā modeļa aizsardzību, ka tā zaudē spēju saskatīt jaunas iespējas.
Kleitons Kristensens aprakstīja šo fenomenu savos darbos par inovācijām. Veiksmīgas organizācijas bieži cieš neveiksmi nevis sliktas vadības dēļ, bet gan tāpēc, ka tās kļūst izcilas esošā modeļa optimizēšanā, vienlaikus palaižot garām pārmaiņas, kas notiek tām apkārt.
Vadītāja uzdevums nav izvēlēties puses. Vadītāja uzdevums ir radīt vidi, kurā mākslinieki un karavīri var efektīvi sadarboties. Dažreiz tas nozīmē aizsargāt māksliniekus no priekšlaicīgas kritikas. Citkārt tas nozīmē sniegt karavīriem nepieciešamo atbalstu un skaidrību, lai uzturētu stabilitāti un nevainojamu izpildi.
Kāpēc cilvēki pieņem pārmaiņas?
Viens no lielākajiem maldīgajiem priekšstatiem organizācijās ir uzskats, ka cilvēki pieņems pārmaiņas, tiklīdz vadība būs tās pietiekami rūpīgi pārdomājusi. Pieredze liecina par pretējo.
Cilvēki nepieņem pārmaiņas tikai tāpēc, ka to vēlas vadītāji. Viņi tās nepieņem vienkārši tāpēc, ka tehnoloģijas to atļauj. Un viņi tās nepieņem tikai tāpēc, ka analīze pierāda pārmaiņu nepieciešamību. Cilvēki pieņem pārmaiņas tad, kad saprot, ko tas nozīmē personīgi viņiem.
Viņi vēlas zināt:
- Ko es no tā iegūšu?
- Kā tas man palīdzēs labāk veikt savu darbu?
- Vai tas saskan ar manām vērtībām?
- Kāpēc tas ir svarīgi?
Deniela Pinka motivācijas modelis (Drive) sniedz noderīgu ieskatu šajā jautājumā. Saskaņā ar Pinku iekšējo motivāciju veido trīs galvenie faktori: autonomija, meistarība un mērķis.
Kad pārmaiņas atbalsta šos elementus, cilvēki ir vairāk gatavi iesaistīties. Kad pārmaiņas tos apdraud, rodas pretestība. Tāpēc pārmaiņu vadību nevar reducēt līdz projektu plāniem, KPI vai komunikācijas kampaņām. Pēc būtības pārmaiņu vadība ir cilvēku vadīšana jēgas, mērķa un vērtību līmenī.
Bet kā to visu izmērīt?
Galu galā mūsu saruna nonāca pie jautājuma, kas interesē lielāko daļu vadītāju: Kā mēs varam zināt, vai organizācija patiešām ir gatava pārmaiņām? Tradicionāli organizācijas mēra finanšu rādītājus, projektu izpildi, sistēmu lietojumu un mērķu sasniegšanu. Šie rādītāji ir nepieciešami. Taču tie vairs nav pietiekami.
Vadītājiem arvien vairāk ir vajadzīgi signāli, kas palīdz izprast organizācijas faktisko stāvokli šodien.
- Vai cilvēki ir gatavi pieņemt pārmaiņas?
- Kur, visticamāk, radīsies pretestība?
- Kuri vadītāji rada visaugstāko uzticēšanās un iesaistes līmeni?
- Vai komandai ir pietiekami daudz enerģijas nākamajam izaicinājumam?
- Kurās komandās dominē mākslinieki un kurās — karavīri?
Viena īpaši saistoša diskusija bija veltīta saiknei starp uzvedību un rezultātiem. Vai aktīvāki vadītāji veido spēcīgākas komandas? Vai konkrēta vadības uzvedība var paredzēt augstāku iesaisti? Vai ir iespējams noteikt, vai pārmaiņu iniciatīva būs veiksmīga, pirms rezultāti parādās finanšu pārskatos vai personāla rādītājos?
Šie ir tieši tie jautājumi, uz kuriem organizācijas turpmākajos gados arvien biežāk meklēs atbildes.
Nākotnei gatavas organizācijas neveido skatītāji
Vakara noslēgumā viena doma izcēlās pār visām pārējām. Svarīgākais jautājums par gatavību nākotnei nav tas, vai pārmaiņas nāks. Pārmaiņas ir neizbēgamas. Daudz svarīgāks ir jautājums par to, vai vadītāji spēj laikus saskatīt, kā cilvēki viņu organizācijā uz tām reaģē. Tikai tad pārmaiņas var mērķtiecīgi virzīt. Tikai tad riskus var pamanīt pirms to īstenošanās. Tikai tad organizācijas var radīt vidi, kurā mākslinieki un karavīri strādā vienota mērķa vārdā.
Iespējams, gatavība nākotnei tās vienkāršākajā izpausmē nozīmē to, ka organizācija negaida, lai reaģētu tikai tad, kad pārmaiņas jau ir klāt. Tā vietā tā iemācās atpazīt pārmaiņas pietiekami agri, lai pati veidotu savu nākotni. Kad organizācijas iekšējie mākslinieki jau rada šo nākotni, pārmaiņu vadība kļūst daudz vienkāršāka, nekā tad, ja karavīri ir spiesti vienkārši reaģēt uz ārējās vides uzspiestajām pārmaiņām.
Galu galā viss reducējas līdz rīcībspējai (agency). Vai cilvēki jūt, ka viņu rīcībai un lēmumiem ir nozīme? Nākotnei gatavas organizācijas nesastāv tikai no cilvēkiem, kuri mācās. Tās sastāv no cilvēkiem, kuri jūt piederību, atbildību un spēju ietekmēt. Cilvēkiem, kuri sevi redz nevis kā skatītājus, bet gan kā aktīvus nākotnes veidotājus. Jo tieši rīcībspēja ir tā, kas ļauj cilvēkiem saskatīt iespējas, uzņemties atbildību par savu rīcību un vadīt pārmaiņas vēl pirms tās ir sākušās, virzot pašu organizāciju uz priekšu.
Vēlaties uzzināt, kā Moticheck var palīdzēt veicināt darbinieku iesaisti?
Sazināsimies! Norādiet savu e-pastu, un mēs palīdzēsim jums sākt darbu ar viedu darbinieku pieredzes analīzi. Nekāda mēstuļu satura. Tikai praktiska informācija.
Pievienojieties tūkstošiem komandu, kas uzlabo darbinieku iesaisti ar Moticheck.
Vairāk par šo tēmu:
[white paper]: Paraugprakse darbinieku pieredzes uzraudzībai reāllaikā
