Livin’ la vida VUCA. Kuidas jääda inimeste ja kultuuri juhina ellu?

VUCA maailm. Muutuv. Ebakindel. Kompleksne. Mitmetähenduslik. Jah, see on maailm, milles me elame. Viimased aastad on tõestanud, et kriisid on osa argipäevast ja nende stsenaariumid ei kordu kunagi üksikasjalikult. Probleemid ja algpõhjused on erinevad ning sageli oleme algpõhjustega tegelemisel abitud. Samas, kuigi probleemid on olnud väga suure ulatusega, on need pakkunud ka üle kõige julgemate ootuste võimalusi.

Näiteks hübriidtöö ja e-kaubanduse kiire kasv. Või 2022. aasta: meil on Euroopas sõda, mis oli vaieldamatult tohutu ootamatus. Kuigi sõja otsest mõju tunnetavad peamiselt eurooplased, on selle mõju globaalne. Inflatsiooni ja kõrgete energiahindade tulemusena on kadunud töökohad. Miljarditel inimestel on raskusi seoses kasvavate elamiskuludega. Kuid samal ajal muutuvad tänased laenud inflatsiooni toel kiiremini odavamaks ja kõrged energiahinnad annavad lisahoogu roheenergia projektidele.

Seega on plusse ja miinuseid. Põhiküsimus on, kuidas olla valmis järgmiseks „suureks asjaks“. Kuidas maandada riske ja olla võimalusteks valmis? Viimased aastad on tõestanud, et pole oluline, mis edasi saab ja miks. Tähtis on vaid see, kuidas sa sellega toime tuled.

Vaatame VUCA väljakutseid (inimeste) juhtimise vaatenurgast.

VOLATIILSUS

Milline on sinu ettevõtte töötajate liikuvus? Mitu inimest kavatsed sel aastal värvata? Millised on ettevõtte fookused ja kuidas need muutuvad? Milliseid ametikohti peaksid looma ja milliseid suundi arendama? Arvestades viimaste aastate kogemusi, on ees ilmselt palju tundmatut ja uut.

Võimekus volatiilsusega toime tulla sõltub paindlikkusest ja teadlikkusest. Teadlikkusest äritegevuses, töötajate kogemustes ja kaasatuses ning võimest muutuda. Võimekusest peatuda, suunda muuta, tagasi võtta ja uuesti proovida. Agility igas tegevuses.

See nõuab suurt hulka teadmisi ja paindlikkust. Mida kohanemisvõime tagamiseks teha? Milline peaks olema tasakaal sisemiste ja väliste ressursside vahel? Kuidas kindlustada, et vajaduse korral oleks juurdepääs vajalikele ressurssidele?

EBAKINDLUS

See tabab meid kõiki igast võimalikust nurgast. Töötajad on ebakindlad sõja, immigratsiooni ja inflatsiooni tõttu ning lisaks puudub neil kindlus, et nad suudavad maksta järgmise elektri- või gaasiarve. Selline stsenaarium ajab hulluks ka terve mõistusega inimese, eriti kui lisada murekohtade loetellu hirm töökoha kaotuse ees.

Vastavalt Personal Capitali uuringule on hirm inflatsiooni ees (85%) ja mure majanduslanguse pärast (74%) tõusuteel. 54% küsitluses osalenutest vastas, et ärevus praeguse keskkonna pärast on mõjutanud nende töötulemusi.

Kuid juhtide ja töötajate toetamine moraali ja tootlikkuse kõrgel hoidmiseks on vaid üks aspekt. Enamik ettevõtteid on oma 2023. aasta äriplaani koostanud kõhutunde põhjal. Olen kindel, et kasutatud on parimat oskusteavet, aga kuidas saab ennustada tulevikku viimase kolme aasta põhjal, arvestades hetke inflatsioonikeskkonda? Loodan, et töötajate kogemuse ja tagasiside jälgimine saab lähiajal paljude juhtide jaoks sama oluliseks kui eelarve ja müügitulemuste jälgimine

…sest töötajad on kui sensorid, kes annavad märku muutustest või vajadusest muutuda

Oluline roll on ka kommunikatsioonil. Eesmärk on luua kindlustunne, kuid siin võib kergesti eksida. Kuigi levinud on põhimõte „vähem on rohkem“, siis antud olukorras see ilmselt ei kehti. Samuti ei kanna vilja poolikud sõnumid.

Mis siis, kui tulemus ei ole ootuspärane? Mida siis ette võtta? Millal? Milliste näitajate põhjal saaks vaadata võimalikult kaugele tulevikku? Milliseid parameetreid tuleks kontseptsiooni valideerimiseks kasutada? Kes peaks reageerima, kes tegutsema ja kes ülejäänud inimestega suhtlema?

Parem on olla valmistunud kui üllatunud. Tegevuskavad, riskistsenaariumid ja eelkokkulepped muutuvad ebakindlatel aegadel asjakohaseks.

KOMPLEKSSUS

Meid ümbritsevad probleemid on mitmetahulised, sest meid mõjutavad mitmesugused riskid. Keskpangad pingutasid aastaid inflatsiooni taastamise ja suurendamise nimel. Ning piisas ühest hullust, et käivitada sündmuste ahel, mis viis pangad mõne kuuga raha trükkimiselt inflatsiooniga võitlemisele. Kett ise ei ole väga pikk, kuid igal lülil on tohutult kõrvalmõjusid. Globaalseid ja piirkondlikke. Paljud mõjud sõltuvad ettevõtte ärivaldkonnast, sihtturust, valuutast, riiklikest reeglitest ja toetustest ning isegi töötajate elustiilist.

Seega on riskianalüüsid ja plaan B igati põhjendatud. Kuid tundmatuid muutujaid on palju. Kõrgelt reguleeritud sektoritel on mõningane eelis, kuna nad on harjunud põhjalike riskide ja tulevikustsenaariumide analüüsimisega. Ilmselt on neil sisse seatud ka hoiatussüsteem, mis ohtudest varakult teada annab. Teisest küljest võib kohustusliku riskianalüüsi tegemine tunduda mõttetu, kuna möödunud paari aasta riskihinnangud võisid osutuda täiesti kasutuks – hinnati valesid riske. 99,9% ettevõtetest ei näinud 2022. aastaks ette ei sõda, energiakriisi ega järsku inflatsiooni kasvu. Sama kehtib ka Covid-19 puhkemise ning sellele järgnenud e-kaubanduse buumi kohta.

Mis järgmiseks? Ma ei tea. Keegi ei tea. Muutus on ainus kindel asi ja me peaksime selleks valmis olema. Covid-19 kriisi võitjate ja kaotajate analüüsimisel ilmneb muster. Kaotajateks jäid aegunud tehnoloogiat kasutanud ettevõtted. Juhid, kes pidasid kodukontori päeva lihtsalt puhkepäevaks, pidid oma uskumusi ja käitumist radikaalselt muutma. Ja see pole lihtne ega odav. Võitjad tegid juba eelnevalt hübriidtööd ja nende e-kaubanduse kanalid töötasid. Tasub meenutada, et hübriidtöö oli võimalik juba eelmisel sajandil. Ja millal täpselt Amazon asutati? Kõik, kellel oli nendes valdkondades tõsiseid probleeme, jäid peole lihtsalt hiljaks. Lihtne? Ei, tegelikult ikka väga keeruline.

Kas tead, millest tuleneb suur elevus ChatGPT ümber? Aga miks mitte? Kas arvad, et see ei mõjuta sinu ettevõtet järgmistel aastatel, kuudel, nädalatel? Täpselt nagu e-kanalid ja kaugtöö ei olnud teema aastal 2019?

The Timesi hiljutise uuringu kohaselt on pea 30% ligi 4500 küsitletud spetsialistist oma töös juba kasutanud OpenAI ChatGPT-d või mõnda muud tehisintellekti programmi.

MITMETÄHENDUSLIKKUS

Mida peaksime edasi tegema? Vale küsimus! Õige oleks küsida, kuidas me peaksime midagi tegema ja miks? Senised parimad praktikad räägivad möödanikust. „One size fits all“ sobib kõigile, kuid mitte eriti hästi. On erinevaid halli toone, mis vastavad meie isiklikele väärtustele ja neid hinnatakse rohkem kui mustvalgeid lahendusi. Väärtused ja uskumused on olulisemad kui finantstulemused, hinnangud ja pingeread.

Kaasaegsed organisatsioonid seisavad silmitsi vastuoluliste eesmärkidega ja peavad nendega tegelema. Viimaste kriiside võitjad ei investeerinud miljoneid lihtsalt kaugtöö võimalustesse tervisekriisi ajal, vaid tegid seda oma töötajate ja nende perede elu ning tervise kaitsemiseks. Sama tegevus, kuid erinev mõtteviis.

Motichecki globaalsed keskmised näitajad, mis kaardistavad töötajate kogemust peamiselt Euroopas, näitasid 2022. aasta jooksul vaid väikest langust. Pille Parind-Nisula leiab oma artiklis „Üks aasta Motichecki globaalseid keskmisi“, et regulaarselt oma töötajate tagasisidet kuulanud ettevõtted tulid olusid arvestades stressi, muutuste ja ohtudega väga hästi toime.

Teame, et mõned tööandjad on sotsiaalselt vastutustundlikumad kui teised. Kas nende aktsiad on seetõttu börsil odavamad? Kindlasti mitte! Võib küsida, miks ei ole kõik organisatsioonid sotsiaalselt vastutustundlikud ja hoolivad? Noh, lihtsalt ei ole. Nad jooksevad kasumi, reitingu ja mahtude nimel. Ja see võib olla hea lühiajaline investeering. Me lihtsalt ei tea, kui lühike. Oleneb, millises maailmas nad elavad. Mina elan VUCA maailmas. Ma ei ütleks, et see mulle meeldib, aga keegi ei küsi minu arvamust. Ega sinu oma.