Livin’ la vida VUCA. Kā izdzīvot personāla un organizācijas kultūras vadītājam?

VUCA pasaule. Nepastāvīga. Nenoteikta. Sarežģīta. Neskaidra. Jā, šī ir pasaule, kurā mēs dzīvojam. Pēdējie gadi ir pierādījuši, ka krīzes ir ikdienas sastāvdaļa, un to scenāriji nekad neatkārtojas identiski. Problēmas un to cēloņi ir dažādi, un bieži vien mēs esam bezspēcīgi to novēršanā. Tajā pašā laikā, lai gan izaicinājumi ir bijuši milzīgi, tie ir pavēruši arī iespējas, kas pārsniedz pat pārdrošākās cerības.

Piemēram, hibrīddarbs un straujais e-komercijas pieaugums. Vai 2022. gads: mums Eiropā ir karš, kas neapšaubāmi bija milzīgs pārsteigums. Lai gan kara tiešo ietekmi visvairāk izjūt eiropieši, tā sekas ir globālas. Inflācijas un augsto energoresursu cenu rezultātā zaudētas darba vietas. Miljardiem cilvēku saskaras ar grūtībām pieaugošo dzīves dārdzības izmaksu dēļ. Bet tajā pašā laikā inflācija samazina pašreizējo kredītu reālo vērtību, un augstās enerģijas cenas sniedz papildu stimulu zaļās enerģijas projektiem.

Tādējādi ir gan plusi, gan mīnusi. Galvenais jautājums ir – kā būt gatavam nākamajam “lielajam notikumam”? Kā mazināt riskus un sagatavoties iespējām? Pēdējie gadi ir parādījuši, ka nav svarīgi, kas notiks tālāk un kāpēc. Svarīgi ir tikai tas, kā jūs ar to tiksiet galā.

Aplūkosim VUCA izaicinājumus no (cilvēkresursu) vadības viedokļa.

NEPASTĀVĪGUMS (VOLATILITY)

Kāda ir darbinieku mainība jūsu uzņēmumā? Cik cilvēku plānojat pieņemt darbā šogad? Kādi ir uzņēmuma fokusa virzieni un kā tie mainās? Kādas pozīcijas vajadzētu izveidot un kādus virzienus attīstīt? Ņemot vērā pēdējo gadu pieredzi, priekšā, visticamāk, ir daudz nezināmā un jauna.

Spēja tikt galā ar nepastāvīgumu ir atkarīga no elastības un informētības. Informētības par biznesa procesiem, darbinieku pieredzi un iesaisti, kā arī spējas mainīties. Spējas apstāties, mainīt virzienu, atkāpties un mēģināt vēlreiz. Agility ikvienā darbībā.

Tas prasa plašas zināšanas un lielu elastību. Ko darīt, lai nodrošinātu pielāgoties spēju? Kādam jābūt līdzsvaram starp iekšējiem un ārējiem resursiem? Kā nodrošināt, ka vajadzības gadījumā būtu pieejami nepieciešamie resursi?

NENOTEIKTĪBA (UNCERTAINTY)

Tā mūs skar no visām iespējamām pusēm. Darbinieki jūtas nedroši kara, imigrācijas un inflācijas dēļ, un turklāt nav pārliecības, vai spēs apmaksāt nākamo elektrības vai gāzes rēķinu. Šāds scenārijs rada milzīgu spriedzi pat visprātīgākajam cilvēkam, it īpaši, ja satraukumu sarakstam pievieno bailes par darba zaudēšanu.

Saskaņā ar Personal Capital pētījumu, bailes no inflācijas (85%) un bažas par ekonomisko lejupslīdi (74%) pieaug. 54% aptaujāto atbildēja, ka satraukums par pašreizējo situāciju ir ietekmējis viņu darba rezultātus. 

Taču vadītāju un darbinieku atbalstīšana, lai uzturētu morāli un produktivitāti, ir tikai viens no aspektiem. Lielākā daļa uzņēmumu savu 2023. gada biznesa plānu sagatavoja, balstoties uz intuīciju. Esmu pārliecināts, ka tika izmantota labākā pieejamā kompetence, taču kā iespējams paredzēt nākotni, balstoties uz pēdējiem trim gadiem, ņemot vērā pašreizējo inflācijas līmeni? Ceru, ka darbinieku pieredzes un atgriezeniskās saites monitorēšana tuvākajā nākotnē daudziem vadītājiem kļūs tikpat svarīga kā budžeta un pārdošanas rādītāju izsekošana,

…jo darbinieki ir kā sensori, kas signalizē par pārmaiņām vai nepieciešamību mainīties.

Būtiska loma ir arī komunikācijai. Mērķis ir radīt drošības sajūtu, taču šeit ir viegli kļūdīties. Lai gan plaši tiek izmantots princips “mazāk ir vairāk”, šajā situācijā tas, visticamāk, nedarbojas. Tāpat arī nepilnīgi ziņojumi nesniegs vēlamo rezultātu.

Ko darīt, ja rezultāts neatbilst gaidītajam? Ko tad iesākt? Kad? Pēc kādiem rādītājiem būtu iespējams skatīties pēc iespējas tālāk nākotnē? Kādus parametrus vajadzētu izmantot koncepcijas validēšanai? Kam būtu jāreaģē, kam jārīkojas un kam jākomunicē ar pārējiem cilvēkiem?

Labāk būt sagatavotiem, nekā pārsteigtiem nesagatavotiem. Rīcības plāni, risku scenāriji un iepriekšējas vienošanās nenoteiktos laikos iegūst īpašu nozīmi.

SAREŽĢĪTĪBA (COMPLEXITY)

Izaicinājumi mums apkārt ir daudzšķautņaini, jo mūs ietekmē visdažādākie riski. Centrālās bankas gadiem ilgi centās atjaunot un palielināt inflāciju. Un pietika tikai ar vienu neprātīgo, lai palaistu notikumu ķēdi, kas bankām dažu mēnešu laikā lika pāriet no naudas drukāšanas uz cīņu ar inflāciju. Pati ķēde nav ļoti gara, taču katram posmam ir milzīga blakusietekme – gan globāla, gan reģionāla. Daudzas sekas ir atkarīgas no uzņēmuma darbības nozares, mērķa tirgus, valūtas, valsts regulējuma un atbalsta mehānismiem, un pat no darbinieku dzīvesveida.

Tāpēc risku analīzes un rezerves plāni ir pilnībā pamatoti. Tomēr nezināmo mainīgo ir daudz. Stingri regulētām nozarēm ir zināma priekšrocība, jo tās ir pieradušas veikt padziļinātu risku un nākotnes scenāriju analīzi. Visticamāk, tām ir izveidota arī brīdinājuma sistēma, kas savlaicīgi ziņo par apdraudējumiem. No otras puses, obligātās riska analīzes veikšana var šķist bezjēdzīga, jo pēdējo pāris gadu riska novērtējumi varēja izrādīties pilnīgi neefektīvi – tika vērtēti nepareizie riski. 99,9% uzņēmumu 2022. gadam neparedzēja ne karu, ne enerģētisko krīzi, ne strauju inflācijas kāpumu. Tas pats attiecas uz Covid-19 uzliesmojumu un tam sekojošo e-komercijas uzplaukumu.

Kas tālāk? Es nezinu. Neviens nezina. Pārmaiņas ir vienīgā nemainīgā lieta, un mums tām jābūt gataviem. Analizējot Covid-19 krīzes uzvarētājus un zaudētājus, atklājas noteikta likumsakarība. Zaudētāji bija uzņēmumi, kas izmantoja novecojušas tehnoloģijas. Vadītājiem, kuri darbu no mājām uzskatīja vienkārši par brīvdienu, nācās radikāli mainīt savus uzskatus un uzvedību. Un tas nav ne viegli, ne lēti. Uzvarētāji jau iepriekš praktizēja hibrīddarbu un viņu e-komercijas kanāli jau darbojās. Vērts atcerēties, ka hibrīddarbs bija iespējams jau pagājušajā gadsimtā. Un kad tieši tika dibināts Amazon? Visi, kuriem šajās jomās bija nopietnas problēmas, vienkārši nokavēja. Vienkārši? Nē, patiesībā ļoti sarežģīti.

Vai zināt, no kurienes nāk lielā kņada ap ChatGPT? Kāpēc gan ne? Vai domājat, ka tas neietekmēs jūsu uzņēmumu nākamajos gados, mēnešos vai nedēļās? Tieši tāpat kā tiešsaistes kanāli un attālinātais darbs nebija dienaskārtībā 2019. gadā?

Saskaņā ar neseno The Times aptauju gandrīz 30% no aptuveni 4500 aptaujātajiem speciālistiem savā darbā jau ir izmantojuši OpenAI ChatGPT vai kādu citu mākslīgā intelekta rīku.

NESKAIDRĪBA (AMBIGUITY)

Ko mums vajadzētu darīt tālāk? Nepareizs jautājums! Pareizāk būtu jautāt: kā mums kaut kas būtu jādara un kāpēc? Līdzšinējā labākā prakse runā par pagātni. “One size fits all” der visiem, taču nevienam ne pārāk labi. Pastāv dažādas pelēkās nokrāsas, kas atbilst mūsu personīgajām vērtībām, un tās tiek vērtētas augstāk par melnbaltiem risinājumiem. Vērtības un pārliecība ir svarīgākas par finanšu rezultātiem, reitingiem un vietām sarakstos.

Mūsdienu organizācijas saskaras ar pretrunīgiem mērķiem un tām ir ar tiem jātiek galā. Pēdējo krīžu uzvarētāji veselības krīzes laikā neieguldīja miljonus vienkārši attālinātā darba iespējās – viņi to darīja, lai aizsargātu savu darbinieku un viņu ģimeņu dzīvību un veselību. Viena un tā pati darbība, bet atšķirīgs domāšanas veids.

Moticheck globālie vidējie rādītāji, kas atspoguļo darbinieku pieredzi galvenokārt Eiropā, 2022. gada laikā uzrādīja tikai nelielu kritumu. Pille Parinda-Nisula savā rakstā “Viens gads ar Moticheck globālajiem vidējiem rādītājiem” secina, ka uzņēmumi, kas regulāri uzklausīja savu darbinieku atgriezenisko saiti, ņemot vērā apstākļus, ļoti labi tika galā ar stresu, pārmaiņām un draudiem.

Mēs zinām, ka daži darba devēji ir sociāli atbildīgāki par citiem. Vai viņu akcijas biržā tāpēc ir lētākas? Noteikti nē! Varētu jautāt: kāpēc gan visas organizācijas nav sociāli atbildīgas un rūpīgas? Nu, vienkārši nav. Tās dzenas pēc peļņas, reitingiem un apjomiem. Un tas var būt labs īstermiņa ieguldījums. Mēs tikai nezinām, cik īss būs šis termiņš. Tas ir atkarīgs no tā, kādā pasaulē tās dzīvo. Es dzīvoju VUCA pasaulē. Es neteiktu, ka man tas patīk, bet neviens neprasa manu viedokli. Un arī tavējo nē.