Livin’ la vida VUCA. Miten selviytyä ihmisten ja kulttuurin johtajana?

VUCA-maailma. Muuttuva. Epävarma. Monimutkainen. Monitulkintainen. Kyllä, se on maailma, jossa elämme. Viime vuodet ovat osoittaneet, että kriisit ovat osa arkipäivää eivätkä niiden skenaariot toistu koskaan täysin samanlaisina. Ongelmat ja niiden juurisyyt ovat erilaisia, ja usein olemme voimattomia puuttumaan juurisyihin. Samaan aikaan, vaikka ongelmat ovat olleet valtavia, ne ovat tarjonneet myös mahdollisuuksia yli villeimpienkin odotusten.

Esimerkkeinä hybridityö ja verkkokaupan nopea kasvu. Tai vuosi 2022. Meillä on Euroopassa sota, mikä oli kiistatta suuri yllätys. Vaikka sodan suorat vaikutukset tuntuvat pääasiassa eurooppalaisille, sen vaikutukset ovat maailmanlaajuisia. Inflaation ja korkeiden energiahintojen seurauksena työpaikkoja on kadonnut. Miljardeilla ihmisillä on vaikeuksia kasvavien elinkustannusten vuoksi. Silti samaan aikaan nykyiset lainat halpenevat nopeammin inflaation myötä ja korkeat energianhinnat antavat lisävauhtia vihreän energian hankkeille.

Tilanteessa on siis hyvät ja huonot puolensa. Pääkysymys on, miten olla valmiina seuraavaan "suureen käänteeseen". Miten hallita riskejä ja tarttua tilaisuuksiin? Viime vuodet ovat osoittaneet, ettei ole merkitystä sillä, mitä seuraavaksi tapahtuu ja miksi. Tärkeää on vain se, miten selviydyt siitä.

Tarkastellaan VUCA-haasteita (ihmisten) johtamisen näkökulmasta.

VOLATILITEETTI

Millaista on yrityksesi henkilöstön vaihtuvuus? Kuinka monta ihmistä aiot rekrytoida tänä vuonna? Mitkä ovat yrityksen painopisteet ja miten ne muuttuvat? Millaisia rooleja tulisi luoda ja mitä suuntia kehittää? Viime vuosien kokemusten perusteella edessä on todennäköisesti paljon tuntematonta ja uutta.

Kyky hallita volatiliteettia riippuu joustavuudesta ja tietoisuudesta. Liiketoiminnan, työntekijäkokemuksen ja sitoutumisen tilannetietoisuudesta sekä kyvystä muuttua. Kyvystä pysähtyä, vaihtaa suuntaa, perääntyä ja yrittää uudelleen. Agility kaikessa toiminnassa.

Tämä vaatii paljon osaamista ja joustavuutta. Mitä tehdä sopeutumiskyvyn varmistamiseksi? Mikä tulisi olla sisäisten ja ulkoisten resurssien välinen tasapaino? Miten varmistaa, että tarvittavat resurssit ovat tarvittaessa saatavilla?

EPÄVARMUUS

Tämä osuu meihin kaikkiin joka suunnasta. Työntekijät tuntevat epävarmuutta sodan, maahanmuuton ja inflaation vuoksi, eikä heillä lisäksi ole varmuutta siitä, pystyvätkö he maksamaan seuraavan sähkö- tai kaasulaskunsa. Tällainen tilanne voi järkyttää vakaimmankin mielenrauhan, varsinkin jos huolien listaan lisätään pelko työpaikan menettämisestä.

Personal Capitalin tutkimuksen mukaan huoli inflaatiosta (85 %) ja talantuman pelko (74 %) ovat kasvussa. Kyselyyn vastanneista 54 % ilmoitti, että nykyisen toimintaympäristön aiheuttama ahdistus on heikentänyt heidän työsuoritustaan. 

Esihenkilöiden ja työntekijöiden tukeminen työskentelymoraalin ja tuottavuuden ylläpitämiseksi on kuitenkin vain yksi puoli asiasta. Useimmat yritykset ovat laatineet vuoden 2023 liiketoimintasuunnitelmansa mututuntuman pohjalta. Olen varma, että käytössä on ollut paras mahdollinen asiantuntemus, mutta miten tulevaisuutta voi ennustaa viimeisten kolmen vuoden perusteella vallitsevassa inflaatioympäristössä? Toivon, että työntekijäkokemuksen ja palautteen seuraamisesta tulee lähitulevaisuudessa monille johtajille yhtä tärkeää kuin budjetin ja myyntitulosten seuraamisesta

…sillä työntekijät toimivat sensoreina, jotka viestivät muutoksista tai muutostarpeista

Tärkeä rooli on myös viestinnällä. Tavoitteena on luoda turvallisuudentunnetta, mutta tässä voi helposti erehtyä. Vaikka yleinen periaate on "vähemmän on enemmän", se ei tässä tilanteessa todennäköisesti toimi. Puolitiehen jätetyt viestit eivät myöskään tuota tulosta.

Entä jos tulos ei vastaakaan odotuksia? Mitä silloin tehdään? Milloin? Mihin mittareihin nojaten voidaan katsoa mahdollisimman pitkälle tulevaisuuteen? Mitä parametreja tulisi käyttää suunnan validoimiseen? Kenen tulisi reagoida, kenen toimia ja kenen viestiä muulle organisaatiolle?

On parempi olla valmistautunut kuin yllättynyt. Toimintasuunnitelmat, riskiskenaariot ja ennakkosopimukset korostuvat epävarmoina aikoina.

MONIMUTKAISUUS

Meitä ympäröivät ongelmat ovat moniulotteisia, koska meihin vaikuttavat monet eri riskit. Keskuspankit yrittivät vuosia elvyttää ja kasvattaa inflaatiota. Ja tarvittiin vain yksi mielipuoli käynnistämään tapahtumaketju, joka johti pankit muutamassa kuukaudessa rahan painamisesta inflaation torjumiseen. Itse ketju ei ole kovin pitkä, mutta jokaisella lenkillä on valtavia kerrannaisvaikutuksia. Globaalisti ja alueellisesti. Monet vaikutukset riippuvat yrityksen toimialasta, kohdemarkkinasta, valuutasta, kansallisesta sääntelystä ja tuista sekä jopa työntekijöiden elämäntavasta.

Siksi riskianalyysit ja B-suunnitelmat ovat täysin perusteltuja. Tuntemattomia muuttujia on kuitenkin paljon. Tarkasti säännellyillä toimialoilla on jonkin verran etua, sillä ne ovat tottuneet perusteelliseen riskien ja tulevaisuudenskenaarioiden analysointiin. Niillä on todennäköisesti käytössään myös varoitusjärjestelmä, joka ilmoittaa vaaroista varhaisessa vaiheessa. Toisaalta pakollisen riskianalyysin tekeminen voi tuntua turhalta, sillä parin viime vuoden riskiarviot ovat saattaneet osoittautua täysin hyödyttömiksi – arvioitiin vääriä riskejä. 99,9 % yrityksistä ei osannut ennakoida vuodelle 2022 sotaa, energiakriisiä tai inflaation jyrkkää kasvua. Sama pätee Covid-19-pandemian puhkeamiseen ja sitä seuranneeseen verkkokaupan nousukauteen.

Mitä seuraavaksi? En tiedä. Kukaan ei tiedä. Muutos on ainoa varma asia, ja meidän tulisi olla siihen valmiita. Covid-19-kriisin voittajien ja häviäjien tarkastelusta nousee esiin selkeä kaava. Häviäjiksi jäivät vanhentunutta teknologiaa käyttäneet yritykset. Johtajat, jotka pitivät etätyöpäivää vain lepopäivänä, joutuivat muuttamaan uskomuksiaan ja toimintatapojaan radikaalisti. Eikä se ole helppoa eikä halpaa. Voittajat tekivät hybridityötä jo ennestään, ja heidän verkkokauppakanavansa toimivat. On hyvä muistaa, että hybridityö oli mahdollista jo viime vuosisadalla. Ja milloin Amazon tarkalleen ottaen perustettiinkaan? Kaikki, joilla oli näillä osa-alueilla vakavia ongelmia, saapuivat juhliin yksinkertaisesti liian myöhään. Yksinkertaista? Ei, todellisuudessa erittäin monimutkaista.

Tiedätkö, mistä valtava kohu ChatGPT:n ympärillä johtuu? Miksi et tietäisi? Luuletko, ettei se vaikuta yritykseesi tulevina vuosina, kuukausina tai viikkoina? Aivan kuten digitaaliset kanavat ja etätyö eivät olleet puheenaihe vuonna 2019?

The Timesin tuoreen tutkimuksen mukaan lähes 30 % noin 4 500 kyselyyn vastanneesta asiantuntijasta on jo käyttänyt työssään OpenAI:n ChatGPT:tä tai jotakin muuta tekoälyohjelmaa.

MONITULKINTAISUUS

Mitä meidän pitäisi tehdä seuraavaksi? Väärä kysymys! Oikeampi kysymys kuuluu: miten meidän tulisi toimia ja miksi? Aiemmat parhaat käytännöt kertovat menneisyydestä. ”One size fits all” sopii kaikille, mutta harvoin erityisen hyvin. On olemassa erilaisia harmaan sävyjä, jotka vastaavat henkilökohtaisia arvojamme, ja niitä arvostetaan enemmän kuin mustavalkoisia ratkaisuja. Arvot ja uskomukset ovat tärkeämpiä kuin taloudelliset tulokset, arviot ja sijoitukset.

Nykyaikaiset organisaatiot kohtaavat ristiriitaisia tavoitteita ja joutuvat käsittelemään niitä. Viimeaikaisten kriisien voittajat eivät sijoittaneet miljoonia etätyömahdollisuuksiin terveyskriisin aikana pelkästään toiminnan takaamiseksi, vaan suojellakseen työntekijöidensä ja heidän perheidensä henkeä ja terveyttä. Sama toimenpide, mutta erilainen ajattelutapa.

Moticheckin globaalit keskiarvot, jotka kuvaavat työntekijäkokemusta pääasiassa Euroopassa, osoittivat vain pientä laskua vuoden 2022 aikana. Pille Parind-Nisula toteaa artikkelissaan "Vuosi Moticheckin globaaleja keskiarvoja", että työntekijöidensä palautetta säännöllisesti kuunnelleet yritykset selviytyivät stressistä, muutoksista ja uhista olosuhteisiin nähden erittäin hyvin.

Tiedämme, että jotkut työnantajat kantavat sosiaalista vastuuta paremmin kuin toiset. Ovatko heidän osakkeensa sen vuoksi halvempia pörssissä? Eivät todellakaan! Voidaan kysyä, miksi kaikki organisaatiot eivät ole yhteiskuntavastuullisia ja huolehtivia? No, he vain eivät ole. He juoksevat voittojen, luokitusten ja volyymien perässä. Se saattaa olla hyvä lyhyen aikavälin sijoitus. Emme vain tiedä, kuinka lyhyen. Se riippuu siitä, millaisessa maailmassa he elävät. Minä elän VUCA-maailmassa. En sanoisi pitäväni siitä, mutta kukaan ei kysy mielipidettäni. Eikä sinun.