VUCA pasaulis. Nepastovus. Neapibrėžtas. Sudėtingas. Dviprasmiškas. Taip, tai pasaulis, kuriame gyvename. Pastarieji metai įrodė, kad krizės yra kasdienybės dalis, o jų scenarijai niekada nesikartoja identiškai. Problemos ir jų priežastys skiriasi, o spręsdami šaknines priežastis dažnai esame bejėgiai. Visgi, nors problemos buvo itin didelio masto, jos taip pat suteikė galimybių, viršijančių drąsiausius lūkesčius.
Pavyzdžiui, hibridinis darbas ir spartus el. prekybos augimas. Arba 2022-ieji: Europoje kilo karas, kuris neabejotinai buvo didžiulė staigmena. Nors tiesioginį karo poveikį labiausiai jaučia europiečiai, jo padariniai yra pasauliniai. Dėl infliacijos ir aukštų energijos kainų prarandamos darbo vietos. Milijardai žmonių susiduria su sunkumais dėl augančių pragyvenimo išlaidų. Tačiau tuo pat metu šiandieninės paskolos infliacijos dėka pinga greičiau, o aukštos energijos kainos suteikia papildomą postūmį žaliosios energijos projektams.
Taigi, yra ir pliusų, ir minusų. Pagrindinis klausimas – kaip pasirengti kitam „didžiajam įvykiui“. Kaip suvaldyti rizikas ir būti pasirengus galimybėms? Pastarieji metai įrodė, kad nesvarbu, kas ir kodėl nutiks toliau. Svarbu tik tai, kaip su tuo susidorosite.
Pažvelkime į VUCA iššūkius iš (žmonių) valdymo perspektyvos.
NEPASTOVUMAS (VOLATILITY)
Kokia yra jūsų įmonės darbuotojų kaita? Kiek žmonių planuojate pasamdyti šiais metais? Kokie yra įmonės prioritetai ir kaip jie keičiasi? Kokias pozicijas turėtumėte sukurti ir kokias kryptis plėtoti? Atsižvelgiant į pastarųjų metų patirtį, priešakyje greičiausiai laukia daug nežinomybės ir naujovių.
Gebėjimas susidoroti su nepastovumu priklauso nuo lankstumo ir sąmoningumo. Sąmoningumo verslo procesuose, darbuotojų patirtyje bei įsitraukime ir gebėjimo keistis. Gebėjimo sustoti, pakeisti kryptį, atsitraukti ir bandyti iš naujo. Agility (lankstumo) kiekviename veiksme.
Tam reikia daug žinių ir lankstumo. Ką daryti, norint užtikrinti gebėjimą prisitaikyti? Kokia turėtų būti vidinių ir išorinių išteklių pusiausvyra? Kaip užtikrinti, kad prireikus turėtumėte prieigą prie reikiamų išteklių?
NEAPIBRĖŽTUMAS (UNCERTAINTY)
Tai smogia mums iš visų įmanomų pusių. Darbuotojai jaučia neapibrėžtumą dėl karo, imigracijos, infliacijos, be to, nėra tikri, ar sugebės apmokėti kitą sąskaitą už elektrą ar dujas. Toks scenarijus gali išvesti iš pusiausvyros net blaiviai mąstantį žmogų, ypač jei prie nerimo šaltinių pridėsime baimę prarasti darbą.
Remiantis „Personal Capital“ tyrimu, infliacijos baimė (85 %) ir nerimas dėl ekonomikos nuosmukio (74 %) auga. 54 % apklaustųjų teigė, kad nerimas dėl dabartinės aplinkos paveikė jų darbo rezultatus.
Tačiau vadovų ir darbuotojų palaikymas, siekiant išlaikyti aukštą moralę ir produktyvumą, tėra vienas aspektas. Dauguma įmonių 2023 m. verslo planą sudarė remdamosi nuojauta. Esu tikras, kad buvo panaudota geriausia patirtis, tačiau kaip galima prognozuoti ateitį remiantis pastaraisiais trejais metais, atsižvelgiant į dabartinę infliacijos aplinką? Tikiuosi, kad darbuotojų patirties ir grįžtamojo ryšio stebėjimas artimiausiu metu daugeliui vadovų taps toks pat svarbus kaip biudžeto ir pardavimo rezultatų sekimas,
…nes darbuotojai yra tarsi jutikliai, signalizuojantys apie pokyčius arba poreikį keistis.
Svarbus vaidmuo tenka ir komunikacijai. Tikslas – sukurti saugumo jausmą, tačiau čia lengva suklysti. Nors principas „mažiau yra daugiau“ yra populiarus, šioje situacijoje jis greičiausiai netinka. Taip pat neduoda naudos ir neišsamios žinutės.
O kas, jei rezultatas neatitinka lūkesčių? Ką tuomet daryti? Kada? Remiantis kokiais rodikliais būtų galima pažvelgti kuo toliau į ateitį? Kokius parametrus reikėtų naudoti koncepcijai patvirtinti? Kas turėtų reaguoti, kas turėtų veikti ir kas turėtų bendrauti su likusia komandos dalimi?
Geriau būti pasiruošusiam nei nustebintam. Veiksmų planai, rizikos scenarijai ir išankstiniai susitarimai neapibrėžtumo laikais tampa itin aktualūs.
SUDĖTINGUMAS (COMPLEXITY)
Mus supančios problemos yra daugialypės, nes mus veikia įvairios rizikos. Centriniai bankai daugelį metų dėjo pastangas, kad atkurtų ir padidintų infliaciją. Ir užteko vieno pamišėlio, kad prasidėtų įvykių grandinė, kuri vos per kelis mėnesius privertė bankus pereiti nuo pinigų spausdinimo prie kovos su infliacija. Pati grandinė nėra labai ilga, tačiau kiekviena jos grandis sukelia didžiulį šalutinį poveikį – tiek pasaulinį, tiek regioninį. Daugelis padarinių priklauso nuo įmonės verslo srities, tikslinės rinkos, valiutos, šalies įstatymų ir subsidijų bei net darbuotojų gyvenimo būdo.
Todėl rizikos analizė ir „planai B“ yra visiškai pagrįsti. Tačiau nežinomųjų yra daug. Griežtai reguliuojami sektoriai turi tam tikrą pranašumą, nes yra įpratę nuodugniai analizuoti rizikas ir ateities scenarijus. Tikėtina, kad jie taip pat turi įdiegtą išankstinio perspėjimo sistemą, informuojančią apie grėsmes. Kita vertus, privalomas rizikos vertinimas gali pasirodyti beprasmis, nes pastarųjų kelerių metų rizikos vertinimai galėjo pasirodyti visiškai nenaudingi – buvo vertinamos ne tos rizikos. 99,9 % įmonių 2022 metams nenumatė nei karo, nei energetikos krizės, nei staigaus infliacijos šuolio. Tas pats pasakytina apie „Covid-19“ protrūkį ir po jo sekusį el. prekybos bumą.
Kas toliau? Nežinau. Niekas nežino. Pokyčiai yra vienintelis pastovus dalykas, ir mes turėtume jiems ruoštis. Analizuojant „Covid-19“ krizės laimėtojus ir pralaimėtojus, išryškėja tendencija. Pralaimėjo tos įmonės, kurios naudojo pasenusias technologijas. Vadovai, kurie nuotolinio darbo dieną laikė tiesiog poilsio diena, turėjo radikaliai pakeisti savo požiūrį ir elgesį. O tai nei paprasta, nei pigu. Laimėtojai jau iš anksto taikė hibridinį darbą ir turėjo veikiančius el. prekybos kanalus. Verta prisiminti, kad hibridinis darbas buvo įmanomas dar praėjusiame amžiuje. O kada tiksliai buvo įkurta „Amazon“? Visi, kurie šiose srityse susidūrė su didelėmis problemomis, tiesiog pavėlavo į vakarėlį. Paprasta? Ne, iš tiesų labai sudėtinga.
Ar žinote, iš kur kilo toks didžiulis ažiotažas dėl „ChatGPT“? O kodėl gi ne? Ar manote, kad tai nepaveiks jūsų įmonės per ateinančius kelerius metus, mėnesius, savaites? Lygiai taip pat, kaip el. kanalai ir nuotolinis darbas nebuvo tema 2019 metais?
Remiantis neseniai atliktu „The Times“ tyrimu, beveik 30 % iš beveik 4500 apklaustų specialistų savo darbe jau naudoja „OpenAI ChatGPT“ arba kitą dirbtinio intelekto programą.
DVIPRASMIŠKUMAS (AMBIGUITY)
Ką turėtume daryti toliau? Neteisingas klausimas! Teisingas klausimas būtų: kaip turėtume tai daryti ir kodėl? Iki šiol įgyta geriausia patirtis byloja apie praeitį. Principas „One size fits all“ (vienas dydis tinka visiems) teoriškai tinka visiems, bet praktiškai – niekam idealiai. Egzistuoja įvairūs pilki atspalviai, atitinkantys mūsų asmenines vertybes, ir jie vertinami labiau nei griežtai juodai balti sprendimai. Vertybės ir įsitikinimai yra svarbesni už finansinius rezultatus, įvertinimus ir reitingus.
Šiuolaikinės organizacijos susiduria su prieštaringais tikslais ir privalo juos spręsti. Pastarųjų krizių nugalėtojai sveikatos krizės metu ne šiaip investavo milijonus į nuotolinio darbo galimybes, o darė tai siekdami apsaugoti savo darbuotojų ir jų šeimų sveikatą bei gyvybę. Tas pats veiksmas, tačiau kitoks mąstymas.
„Moticheck“ pasauliniai vidurkiai, atspindintys darbuotojų patirtį daugiausia Europoje, 2022 m. parodė tik nedidelį nuosmukį. Pille Parind-Nisula savo straipsnyje „Vieni „Moticheck“ pasaulinių vidurkių metai“ teigia, kad įmonės, kurios reguliariai įsiklausė į savo darbuotojų atsiliepimus, atsižvelgiant į aplinkybes, puikiai susidorojo su stresu, pokyčiais ir grėsmėmis.
Žinome, kad kai kurie darbdaviai yra socialiai atsakingesni už kitus. Ar dėl to jų akcijos biržoje yra pigesnės? Tikrai ne! Galima paklausti: kodėl ne visos organizacijos yra socialiai atsakingos ir rūpestingos? Na, tiesiog taip nėra. Jos vaikosi pelno, reitingų ir apimčių. Ir tai gali būti gera trumpalaikė investicija. Tik nežinome, kiek trumpalaikė. Tai priklauso nuo to, kokiame pasaulyje jos gyvena. Aš gyvenu VUCA pasaulyje. Nepasakyčiau, kad man tai patinka, bet niekas neklausia mano nuomonės. Kaip ir jūsų.
