Maailm muutub kiiremini kui enamik organisatsioone harjunud on. Tehisintellekt muudab töö sisu ja protsesse. Uued põlvkonnad toovad kaasa teistsugused arusaamad juhtimisest, karjäärist ja töö tähendusest. Regulatsioonid muutuvad, kuid mis velgi olulisem, muutuvad kliendid ja nende ootused.
Sellises keskkonnas küsivad juhid üha sagedamini kui kaua see veel kestab, mis järgmiseks. Kas meie organisatsioon on valmis järgmisteks muutusteks?
Hiljutisel Motichecki kogukonna kohtumisel arutasime seda küsimust koos muudatuste juhtimise ja organisatsiooniarenduse eksperdi Jaano Innoga (LinkedIn). Vestlus algas tulevikuvalmidusest, kuid jõudis üsna kiiresti juhtimise sügavama olemuseni, kuidas inimesed muutustele reageerivad, mis neid motiveerib ning millised tingimused võimaldavad organisatsioonil kohaneda ilma oma identiteeti kaotamata.
Tulevikuks valmis olemine ei ole projekt
Sisemisi muudatusi oleme harjunud käsitlema projektidena. Rakendme uusi infosüsteeme. Muudame struktuuri või käivitatame juhtide arenguprogramme. Kõik need tegevused võivad olla antud hetkes väga vajalikud. Probleem tekib siis, kui organisatsioon hakkab uskuma, et konkurentsivõime, ellu jäämine ning tulevikuvalmidus on midagi, mida saab ühekordse projektina ära lahendada.
Tegelikult on tulevikuvalmidus juhtimise kvaliteedi küsimus. See väljendub selles, kui kiiresti organisatsioon õpib, kui avatult inimesed uusi ideid vastu võtavad ning kui hästi suudetakse märgata muutusi enne, kui need kriisina kohale jõuavad.
Organisatsiooniteoorias räägitakse sageli õppivast organisatsioonist (Peter Senge, The Fifth Discipline). Selle keskne idee on lihtne: pikaajaliselt ei võida need organisatsioonid, kellel on täna kõige rohkem ressursse, vaid need, kes õpivad kõige kiiremini.
Organisatsioon vajab nii kunstnikke kui sõdureid
Meie kohtumise alul tõi Jaano välja metafoori, mis jäi kõlama kogu õhtu vältel. Iga organisatsioon vajab nii kunstnikke kui sõdureid. Kunstnikud märkavad võimalus ja esitavad küsimusi, mida teised ei küsi. Nad katsetavad, ühendavad erinevaid ideid ning märkavad lahendusi seal, kus teised näevad probleeme.
Sõdurid aitavad ideed päriselt ellu viia. Nemad loovad süsteemid, protsessid ja järjepidevuse. Tagavad, et head mõtted ei jääks PowerPointi slaididele, vaid jõuaksid klientide, töötajate ja tulemusteni. Saab mõelda ka nii, et kunstnikud, sarnaselt veega, voolavad sinna, kuhu on võimalik voolata. Sõdurid on aga nagu jää, kindla struktuuriga ning stabiilsed.
Mõlemad rollid on vajalikud. Liiga palju kunstnikke tähendab sageli lõputut ideede genereerimist ilma tegeliku teostuseta. Liiga palju sõdureid võib aga muuta organisatsiooni nii fikseerituks olemasoleva mudeli hoidmisel, et kaob võime märgata uusi võimalusi.
Clayton Christensen kirjeldas seda nähtust oma innovatsiooniteooriates. Sageli ei kuku edukad organisatsioonid läbi mitte seetõttu, et nad oleksid halvasti juhitud, nad on olemasoleva mudeli optimeerimisel nii head, et ei märka, kui maailm nende ümber muutub.
Juhi ülesanne ei ole valida pooli. Juhi ülesanne on luua keskkond, kus kunstnikud ja sõdurid saavad tõhusalt koos töötada. Mõnikord tähendab see kunstnike kaitsmist liiga kiire kriitika eest. Teinekord jälle sõduritele piisava toe andmist, et tagada stabiilsus ja efektiivsus.
Miks inimesed muutustega kaasa tulevad?
Üks organisatsioonide suurimaid eksiarvamusi on usk, et inimesed võtavad muutused omaks siis, kui juhtkond on need piisavalt hästi läbi mõelnud.
Praktika näitab midagi muud. Inimesed ei tule muutustega kaasa sellepärast, et juht seda soovib või tehnoloogia seda võimaldab. Nad ei tule kaasa ka ainult sellepärast, et analüüs näitab muutuse vajalikkust. Inimesed tulevad kaasa siis, kui nad mõistavad muutuse tähendust nende endi jaoks.
Nad tahavad mõista, mida nad sellest võidavad, kuidas see aitab neil oma tööd paremini teha, kuidas see sobitub nende väärtustega ning miks see organisatsiooni jaoks oluline on.
Psühholoogias toetab seda hästi Daniel Pinki motivatsioonimudel (Drive), mille järgi kujundavad sisemist motivatsiooni kolm peamist tegurit: autonoomia, meisterlikkus ja tähendus. Kui muutus toetab neid kolme elementi, tekib valmisolek panustada. Kui muutus neid ohustab, tekib vastupanu.
Seetõttu ei saa muudatuste juhtimist taandada tegevusplaanidele, KPI-dele või kommunikatsioonikampaaniatele. Muudatuste juhtimine on eelkõige inimeste juhtimine töö tähenduse, kutsumuse ja väärtuste tasemel.
Aga kuidas seda kõike mõõta?
Vestluse käigus jõudsime lõpuks küsimuseni, mis huvitab enamikku juhte, kuidas saada aru, kas organisatsioon on tegelikult muutusteks valmis?
Traditsiooniliselt mõõdetakse finantstulemusi ja eesmärkide täitmist, jälgitakse kasutusstatistikat või hinnatakse projektide tähtaegadest kinnipidamist. Need näitajad on vajalikud, kuid neist siiski ei piisa.
Juhid vajavad üha enam signaale, mis aitaksid mõista organisatsiooni tegelikku tänast seisundit. Kas inimesed on valmis muutustega kaasa tulema? Millistes meeskondades võib tekkida vastupanu? Millised juhid loovad rohkem usaldust ja kaasatust? Kas meeskonnas jagub energiat uuteks ebamugavateks olukordadeks? Millises tiimis on pigem kuntsnikud ja kus on pigem sõdurid?
Arutelu käigus kerkis eriti huvitav küsimus käitumise ja hinnangute seoste kohta. Kas aktiivsemad juhid loovad tugevamaid meeskondi? Kas teatud juhtimiskäitumised ennustavad kõrgemat kaasatust? Kas muutuse edukust on võimalik märgata juba enne, kui tulemused jõuavad finantsaruannetesse või personalinäitajatesse?
Tulevikuvalmis organisatsioon ei koosne pealtvaatajatest
Vestluse lõpuks jäi kõlama üks mõte, et tulevikuvalmiduse juures ei ole kõige olulisem küsimus see, kas muutused tulevad. Need tulevad niikuinii.
Olulisem küsimus on, kas juhid näevad piisavalt vara, kuidas inimesed nende organisatsioonis muutustele reageerivad. Sest alles siis saab muutusi teadlikult juhtida. Alles siis saab märgata riske enne, kui need realiseeruvad. Alles siis saab luua keskkonna, kus kunstnikud ja sõdurid töötavad ühise eesmärgi nimel.
Võib-olla tähendabki tulevikuvalmidus kõige lihtsamas tähenduses seda, et organisatsioon ei reageeri muutustele alles siis, kui need on kohal, vaid õpib neid märkama piisavalt vara, et oma tulevikku ise kujundada. Kui organisatsiooni sisemised kuntsnikud loovad tulevikku, on muutuse juhtimine lihtsam kui olukorras, kus sõdurid peavad kohanema väiskeskkonnast tuleneva muutusega.
Ja lõpuks taandub kõik agentsusele, sellele, kas inimesed tunnevad, et nende otsustel ja tegudel on mõju. Tulevikuks valmis organisatsioon ei koosne ainult õppivatest inimestest, vaid inimestest, kes tunnevad end vastutavate peremeestena, mitte pealtvaatajatena. Sest just agentsusest sünnib valmisolek märgata võimalusi, võtta vastutus enda ja oma tegmiste eestja vedada muutusi enne, kui muutused hakkavad juhtima organisatsiooni ennast.
Soovid tõsta töötajate kaasatust targalt ja praktiliselt?
Jäta meile oma e-post ja aitame sul alustada tööriistadega, mis annavad reaalajas tagasisidet ja väärtuslikke teadmisi.
Me ei saada spämmi – ainult sisuline abi.
Veel samal teemal:
Väärtuste, vestluste ja croissantide hommik: Motichecki kogukonna kohtumine 3. oktoobril
Motichecki kogukonnasündmus: personalijuhtide teadmised ja ootused
Jätkusuutlik töötajakogemus: reaalajas tagasiside ja selle rakendamise parimad praktikad
