Tänapäeva muutlikus ärikeskkonnas on juhtidel senisest veelgi suurem roll organisatsioonide edu kujundamisel, möönavad sotsiaalteadlased. Juhtimise stiilid ja strateegiad on muutuses ja varieeruvad märkimisväärselt. Meie ümber on kogenud juhte, kes usuvad siiralt, et nad teavad kõike olulist, mida oma töös vajavad. Samas leidub järjest enam neid, kelle juhtimisstiili iseloomustab harjumus igapäevaselt midagi uut õppida või uusi lahendusi proovida. Vanus ja põlvkonnad mängivad olulist rolli, aga nende alusel üldistada poleks siiski õiglane.
Miks midagi muuta, kõik ju toimib
Kunagine juht imestas kord lõunalauas peetud vestluses minu soovi üle uut keelt õppida. Enda hinnangul omas ta ise piisavalt teadmisi, et oma tööd hästi teha ja ta oligi oma valdkonnas kõrgelt hinnatud asjatundja. Siiski üllatas mind toona tema väljaütlemine ja pani mõtlema, kas tõesti saab teadmisi tunnetada kui püsivaid või lõplikke? Uskuda, et need ei vaja pidevat ajakohastamist ja täiendamist.
Samasugust tunnetust kohtame ka Moticheckis töötajatelt tagasiside kogumise ja töötajakogemuse monitoorimise tarkvara tutvustades. Kogenud juhte, kes on tegutsenud valdkonnas enam kui kümme aastat ja sama pikalt sedasama meeskonda juhtinud, on keeruline üllatada. Väited nagu “Ma tean, kuidas meil asjad on”, “Tean, mida töötajad tahavad” ongi ilmselt suures osas tõsi, nagu ka kaasnev teadmine, et meie töötajad ei tahagi kaasa mõelda ega kaasa rääkida. Suur osa neist töötajaist on oma sotsiaalmeedia kontodel igapäevaselt vähem või rohkem aktiivsed arvamust avaldama, ehk üldjuhul eneseväljendamise oskuse ja tahtmise taha suhtlemine ei jää. Prooviks siiski küsida?
Just teadmine, et juhil pole kõiki vastuseid peas ega tabelis valmis pandud, sunnib meeskonna initsiatiivi ja vastutust võtma. Lisaks toob avatud ja koostööle orienteeritud juhtimine kaasa suurema pühendumuse, paremad tulemused ning innovatsioonipotentsiaali. Senisest tõhusamad lahendused sünnivad enamasti just töökohal, igapäevase töö käigus, mitte juhtkonna kabinetis või koosolekute ruumis. Kaks pead on ikka kaks pead ning meeskond teab alati rohkem kui indiviid.
“Noorte” ja “vanade” firmad
Järjest enam võib märgata trendi, et osad firmad eelistavad värvata noori, teistesse koonduvad pigem keskealised. Kuigi trend ise ei ole mustvalge, on juhtimistavad neis kahte tüüpi ettevõtetes pigem erinevad. Generatsioonide kaupa mustreid joonistada pole hea plaan, avatus ja uuendusmeelsus pole vanusega otseses korrelatsioonis.
Ühelt poolt on täiesti mõistetav, et noorte juhtide juhitud ja põhiliselt kolmekümnendates meeskonda uusi liikmeid värvates võib tunduda 50-aastase kandidaadi tiimi integreerimine keeruline. Nn keskealiste firmadesse värvatakse ka noori, aga mitte alati ei jää nood sinna pikalt püsima. ”Lumehelbekestena” lahkudes toetavad nad kuvandit, et noored ei talu pinget ega tahagi keskenduda karjääri arendamisele. Tasuks kaaluda ka võimalust, et nad lahkusid hoopis seetõttu, et nad värvati kaasaegse hariduse ja oskuste alusel, aga tööle pandi tööstusrevolutsiooniaegsete protsesside ja tööriistadega ning nende arvamust töö tegemise edendamise kohta ei küsitud kordagi.
Noortest koosnevat meeskonda juhtides on avatus uuendustele, muuhulgas tehisintellekti (AI) kasutamisele, märgatavalt suurem. Uudishimu on ideaalis tööprotsessi osa ja arvamusi jagatakse vabalt ning survestamata. Moticheckis ettevõtte juhtide ja töötajatega suheldes näeme alatasa, et nooremate generatsioonide esindajad integreerivad AI-põhised ja muud senisest erinevad tööriistad oma igapäevatöösse pikalt planeerimata. Tehisarus näevad noored väärtuslikku abimeest-assistenti, mis lihtsustab ja optimeerib igapäevaseid ülesandeid. Vanemaealised või konservatiivsemad juhid seevastu otsivad pigem põhjuseid, miks sedasama tehisaru või mõnd muud uut lahendust mitte kasutusele võtta.
Eluaegne õpilane juhis eneses
Õppida saab mitmeti. Lugu, mida rääkis tuttav tänaval, võis olla õpetlik. Ettekanne konverentsil sisaldas mõtet, mida tahaks ise proovida. See, et me kogu juhtkonnaga mikrokraadi tegime, andis meile hea hoo. On juhirolle, kus juht õpib pidevalt, sest valdkond muutub ülikiirelt. Näiteks infotehnoloogia või tehisaruvaldkonna juhid – maailma kiire arengutempo tõmbab kaasa. Aga kas üldse on valdkondi, mis ei puutu kokku infotehnoloogia, kommunikatsiooni ja AI-ga?
Klassikalistel koolitustel osalemise ja kasuliku kirjanduse lugemise kõrval toimub iseseisev õppimine igapäevaselt, uudishimu ja soov olla uuendustega kursis tõukavad seda tagant. Oma eeskujuga loob selline juht keskkonna, kus arengut peavad oluliseks ka meeskonnaliikmed. Näiteks Gallupi globaalse uuringu alusel on neil töötajatel, kes usuvad, et tööandja panustab nende arengusse, ettevõttest lahkumise tõenäosus 47% madalam ja nad on 4,2 korda enam kaasatud (Gallup Workhuman).
Surve uuendusteks altpoolt
Surve uutmoodi lähenemiseks võib juhini jõuda tema meeskonnast. Tänapäeval on lihtne olla kursis globaalse innovatsiooniga mistahes valdkonnas. Noored talendid, olles leidnud oma kutsumuse, omavad ligipääsu tohutule hulgale ressurssidele. Uued teadmised toovad kaasa ootusi ja plaane.
Näiteks võib hakkaja meeskonnaliige olla ise koostanud omale järgmise kümne aasta arenguplaani või jõudnud veebitestide abil läbipõlemise diagnoosini. Tulles kumbagi neist juhi juurde valideerima olukorras, kus juht ei näe end arengupartnerina või pole vaimse tervise teemal valmis avatult suhtlema, võib juhti tabada korralik ehmatus. Ebamugav olukord võib saada liikuma panevaks jõuks uute oskuste arendamisel, sest töötajate ootused avatud dialoogiks on kiiresti kasvanud ega sisalda palju tabuteemasid.
Mugavustsoonist välja
Mugavustsoonist väljudes võime näha uusi võimalusi ja avastada täiendavat potentsiaali nii endas juhina kui ka meeskonnas laiemalt. Juhid, kes väärtustavad õppimist ja arenevad koos oma meeskonnaga, loovad kestvama ja muutustega paremini kohaneva ettevõtte.
Juhid ei pea, ega saagi kõike vaid ise teada. Kogemustel põhinev mõistmine ja aastatega omandatud vilumus võivad muutunud oludes vajada uut ja teistmoodi lähenemist. Kodukontoris töötavate meeskonnaliikmetega usalduse ja tulemuslikkuse saavutamine erineb neist juhtimisvõtetest, mida kasutasime igapäevaselt koos olles. Uute praktikate loomisel on headeks abimeesteks uudishimu, avatus ja kuulamine. Küsi palju ja kiida oma meeskonda uute oskuste omandamise eest.
Pille Parind-Nisula, Oktoober 2024
Samal teemal:
Meie suve kõige loetum artikkel tõi ka palju positiivest tagasisidet.
Aaretekaart juhtidele: idufirma heaolurakendus paneb häbelikud eestlased kaasa rääkima
